10 błędów zbyt często przez CIO czynionych

Magazyn CIO przedstawił dziesięć podstawowych, głupich błędów, których lepiej uniknąć. W toku kariery – można i z pewnością CIO będzie popełniać bolesne błędy i ponosić porażki. Wypada jednak, aby miały charakter bardziej wyrafinowany.

Susan Cramm, która wcześniej pracowała m.in. jako CIO i wiceprezes w Taco Bell, CFO i wykonawczy wicedyrektor w Chevys (spółka zależna Taco Bell) obecnie jest prezesem Valuedance, prowadzącej szkolenia dla kadry zarządzającej.

Niestety, jak zauważa Susan Cramm, zaledwie kilku doświadczonych CIO - prawdziwych mentorów jest skłonnych podzielić się swoimi pomyłkami w taki sposób, aby ta nauka była z korzyścią dla innych menedżerów działów informatycznych. Ci, którzy w nadziei na takie informacje odwiedzają konferencje z ich udziałem, srodze się zawiodą, bowiem w grupie CIO stają się automatycznie członkami specyficznego "klubu łgarzy". W związku z tym autorka CIO Magazine postanowiła się podzielić zasłyszanymi najgłupszymi błędami swoich klientów – i swoimi, czerpiąc z dossier, które gromadzi od wielu lat. A oto i owa dziesiątka błędów, przedstawiona w dość przewrotnej formie.

1. Władaj ze swego biura. Pozwól asystentowi lub asystentce wpisywać spotkania do kalendarza, tak, aby codziennie średnio co pół godziny odbywać je w swoim gabinecie: z bezpośrednimi przełożonymi, podwładnymi lub dostawcami. Nie słuchaj natarczywego głosu, gdzieś z podświadomości, który przekonuje, żebyś większość czasu spędzał z klientami, na biznesowym "froncie". Wydeleguj raczej do tych zadań podwładnych.

2. Bądź strategiem, nie taktykiem. Uwierz decydentom, kiedy mówią ci, że "potrzebujemy CIO który będzie czynnikiem prowadzącym transformację biznesu". Cały swój czas poświęć zatem prowadzeniu i kierowaniu inicjatywami strategicznymi. Ignoruj pokątne, zasłyszane na korytarzu szepty na temat wysokich kosztów, słabej obsługi klienta, nieprzekonującej efektywności ekonomicznej.

3. Bądź taktykiem, nie strategiem. Zawierz swoim pryncypałom, kiedy stwierdzą: "Po tylu poważnych inwestycjach w informatykę mamy już w tym zakresie potencjał, teraz potrzebujemy wreszcie kogoś, kto uporządkuje i weźmie pod kontrolę koszty". Skup się zatem na operacyjnej doskonałości, by w oparciu o ograniczenia budżetowe zarządzać popytem.

4. Zarządzaj dostawami, nie popytem. Powiedz "tak" wszystkim klientom, którzy złożą zamówienie. Pełen ufności w to, że nieograniczoną elastyczność wobec popytu zapewnią ci zewnętrzne dostawy wywinduj znaczenie outsourcingu, rozwoju umiejętności czy poprawy procesów. Ignoruj głosy, że istnieją praktyczne ograniczenia dla liczby inwestycji którymi można dobrze zarządzać i liczby zmian, które firma potrafi "przełknąć".

5. Popyt na usługi kształtowany według zasady "najpierw pieniążki". Spieniężaj wszelkie czeki, które firma chce przekazać działowi IT. Zakładaj, że chęć zapłaty równa się wartości propozycji i że nigdy nie będziesz rozliczany z braku zrealizowanej wartości ani rosnących kosztów operacyjnych.

6. Mów "nie". Ogłoś dział monarchią, a siebie – królem. Zakładaj, że zostałeś zatrudniony aby stale zajmować twarde stanowisko, ignoruj inne taktyki zarządzania popytem (tworzenie strategii, nadzór wyższego menedżmentu, czy zarządzanie inwestycją) – jako niewystarczające.

7. Wyznawaj teorię "big bang-u". Zignoruj zwały publikacji badawczych na temat krótkiego cyklu i realizacji wartości, wprowadź wieloletnie inicjatywy, jako pojedynczy projekt o znanym z góry celu przeznaczenia. Zakładaj, że kontekst biznesowy a także kierownictwo pozostaną w długim horyzoncie czasowym niezmienione.

8. Traktuj architekturę i bezpieczeństwo raczej jako wynik niż "wsad". Kształtuj infrastrukturę projekt za projektem, ignoruj powierzoną sobie odpowiedzialność za pozostawienie po sobie otoczenia w stanie lepszym niż zastany.

9. Udawaj, że "chwasty" w twojej firmie, to nic innego jak piękne, dzikie, nieoczekiwanie rozkwitłe kwiaty. Obniżaj znaczenie kwestii wydajności personelu przez neutralizowanie zagadnienia albo obniżanie standardów. Do najważniejszych zadań wykorzystuj outsourcing, niech twoją firmę napędzają motory umieszczone poza nią.

10. Polegaj przede wszystkim na własnych odczuciach. Akceptuj wprowadzenie zrównoważonej karty wyników w celu sterowania i monitorowania zmianą strategiczną. Nie zapomnij jednak w dowolnym momencie zarzucić systemu oceny kiedy zechcesz wziąć pod uwagę przede wszystkim koszty lub potrzeby. Wykorzystuj swoje odczucia i miej instynkt za przewodnika. Bądź głęboko przekonany, że niepisany dowód twoich osiągnięć da ci oparcie, kiedy nad twoim stanowiskiem pojawią się burzowe chmury.


Zobacz również