Anatomia zdrowej korporacji

Konieczność stałego utrzymywania wyników firmy na dobrym poziomie od dawna zajmuje umysły menedżerów i doradców biznesowych - czytamy w McKinsey Quarterly.

Pionierscy liderzy, tacy jak Alfred Sloan z General Motors i Thomas Watson z IBM, którzy próbowali stworzyć trwałe instytucje, stali się legendami biznesowymi.

Naukowcy wylali morze atramentu próbując wytłumaczyć co decyduje o trwałej sile korporacji. Wielu menedżerów nadal ma trudności z odwróceniem uwagi od codziennych zmagań z kursem giełdowym oraz krótkoterminowymi wynikami i skoncentrowaniem jej na trwałości przedsiębiorstwa.

Działalność funduszy hedgingowych i inwestorów private equity, coraz większa presja osiągania wyników zintensyfikowały obsesję krótkoterminowego działania wśród CEO.

McKinsey wyróżnił kilka przyczyn, które powodują że korporacje mają problemy z utrzymaniem długotrwałego "zdrowia". Jedną z nich jest pułapka nadmiernego troszczenia się o sprawy bieżące: tendencja do patrzenia na firmę z perspektywy krótkoterminowych wyników, codziennych spraw. Zajmowanie się zadaniami, które muszą być wykonane przed premierą nowego produktu w przyszłym tygodniu jest mniej męczące i być może bardziej satysfakcjonujące w perspektywie krótkoterminowej niż roztrząsanie, ze wszystkimi towarzyszącymi temu frustracjami, w jaki sposób zbudować kulturę bardziej zorientowaną na klienta.

Są też pułapki poznawcze: nadmierne przejmowanie się wynikami krótkoterminowymi i sposobami ich osiągnięcia i niesłuszna wiara, że zdrowie korporacji jest zagadnieniem intuicyjnym i nie potrzeba twardych danych ani rygoru. Błędne jest także myślenie, że problemy ze zdrowiem zaczną się w nieokreślonej przyszłości i nie mają swoich przyczyn w teraźniejszości.

Trzeba także pamiętać o pułapce samowiedzy: tendencja do mówienia i wiary w jedno i robienia czegoś innego. Henry Mintzberg, teoretyk zarządzania w latach 70. pokazał słynny przykład menedżerów, którzy uważają siebie za strategicznych wizjonerów, a w praktyce spędzają bardzo mało czasu na opracowywaniu zagadnień związanych ze strategią. Trudno też znaleźć menedżerów, którzy nie uznają ważności zarządzania zdrowiem korporacji, a gros twierdzi, że już to robią w dużym stopniu, choć powinni robić więcej. Nawet jeśli diagnozuje się wydarzenia w dużych organizacjach, menedżerowie często są zaskoczeni rozbieżnością między tym, co sądzą o swoich działaniach, a tym co z nich tak naprawdę wynika.

Jakie cechy posiada zdrowa korporacja? Dla menedżerów istotne jest rozwijanie jasnego obrazu tego, co uznają za prawidłowe zanim zaczną wprowadzać program uzdrawiania w struktury firmy. Aby dojść do tego obrazu zdrowia publicyści McKinsey'a podjęli staranne studia. Wyróżnili na ich podstawie pięć cech charakterystycznych dla zdrowego biznesu: odporność, wykonanie, uporządkowanie, odnowa i komplementarność.

1. Odporność. Wiadomo, że rynki są nieprzyjazne, klienci niestali, a konkurencja nie śpi. Mimo tych codziennych problemów, menedżerowie muszą być przygotowani na rzeczy nieprzewidywalne i groźne przeszkody: załamanie na rynkach finansowych, klęski żywiołowe, a nawet działania terrorystów. Zdrowe firmy są przygotowane na zarządzanie w sytuacjach kryzysowych, nawet tych najmniej prawdopodobnych, mają odpowiednie mechanizmy i zasoby, rezerwy finansowe czy zapasowe systemy IT, aby przetrwać trudne okresy.

2. Wykonanie. Nawet firmy, które potrafią sobie radzić z katastrofami nadchodzącymi z zewnątrz muszą podejmować dobre decyzje i wykonywać najważniejsze zadania. Doskonałe produkty, pomysłowe promocje, zdobywanie rynku mogą na chwilę przysłonić nieporadne zarządzanie. Jednak prędzej czy później te słabości wyjdą na jaw. Firmy, które są dobrze zarządzane mają sporo przewag: wyróżniające je możliwości, zdolność do podejmowania w odpowiednim czasie dobrych decyzji, zdolność przewidywania i pracowników, którzy rozumieją swoje kompetencje.

3. Uporządkowanie. Liczne firmy wykazują siłę w obliczu zewnętrznych niespodzianek i dobrze sobie radzą w codziennym działaniu, ale ich menedżerom i pracownikom brak wspólnego celu. Zdrowe firmy, nawet jeśli są rozproszone i fizycznie i organizacyjnie rozczłonkowane, na ogół pracują nad wspólnym celem. Najczęściej osiągają ten rodzaj uporządkowania przez naszkicowanie wizji przyszłości dla wszystkich osób z nimi związanych (zwłaszcza dla pracowników), przez jednolitą identyfikację dla całej organizacji.

4. Odnowa. Zdrowe firmy inwestują w rozwijanie się na starannie wybranych rynkach, gdzie istniejące aktywa i kompetencje przynoszą prawdziwy wzrost, zazwyczaj dzięki zwycięskiej formule, która oparta jest na dotychczasowych doświadczeniach. Odnowa wymaga także poświecenia uwagi tzw. miękkim zagadnieniom, takim jak nowe pomysły, dostosowywanie się do zmian, kulturowych i strategicznych. Rynki i branże zmieniają się szybko, a większość firm nie nadąża za nimi.

5. Komplementarność. Koncepcja komplementarności, zbadana szczegółowo przez Johna Robertsa w książce "The Modern Firm", często pokazuje praktyki organizacyjne takie jak polityka zatrudniania, programy szkoleń, systemy motywacyjne. Efektywna komunikacja i współpraca są niezbędne do zapewnienia sukcesu tego rodzaju działaniom, procesom, relacjom i zarzadzaniu nimi. Zazwyczaj w zdrowych firmach informacja przepływa w ramach całej organizacji, docierając do społeczności powstałych poza formalną strukturą organizacyjną.

Na podstawie: McKinsey Quarterly "Anatomy of healthy corporation"


Zobacz również