Budowanie strategii marki

W powszechnym mniemaniu, udział marki w rynku skorelowany jest z przychodami. Analiza 200 marek przeprowadzona przez Bain & Company pokazuje, że jest inaczej - produkty najbardziej ekskluzywne zarabiają znacznie więcej mimo mniejszych udziałów w rynku całej kategorii danego produktu - czytamy w European Business Forum.

Warto prześledzić historię produktów marki Gillette. Gdy główny konkurent, Bic wprowadził w połowie lat 70. tanie jednorazowe maszynki do golenia pakowane po kilka sztuk w torebki foliowe, Gillette, światowy lider w produkcji żyletek odpowiedział wprowadzając swoje własne maszynki pakowane w podobny sposób.

Jednak brand managerowie z Gillette szybko zorientowali się, że nawet jeśli udało im się utrzymać większościowe udziały w tej kategorii, zysk przed opodatkowaniem czy zwrot ze sprzedaży (ROS) wyniesie zaledwie 5-10%. Zaczęli więc szukać innych sposobów osiągania zysków. Gillette zainwestował ponad 200 mln USD w badania i rozwój. W 1989 roku wprowadzono nowy produkt - żyletki Sensor. Sensor sprzedawany był o 25% drożej niż inna marka Gillette - Atra, która przedtem była najdroższym produktem do golenia dostępnym na rynku i sprzedawała się dobrze.

Innowacja Gillette przekonała klientów do płacenia więcej za lepsze urządzenie do golenia. Konsumenci chętnie płacili 3,75 USD za maszynkę do golenia, do której wymienne ostrza kosztowały aż 70 centów, podczas gdy do innych urządzeń kosztowały one 40 centów. Co ciekawe, 15% maszynek Sensor trafiło do konsumentów, którzy wcześniej korzystali z urządzeń konkurentów.

Gillette stwierdził, że stworzenie całej kategorii produktów do golenia o wysokiej jakości może być ważniejsze niż po prostu odzyskanie udziałów w rynku w kategorii, która stała się już kategorią artykułów pierwszej potrzeby. Jak widać udziały w rynku mają wpływ na zyski, ale same nie korelują ściśle z dochodowością. Z badania Bain & Co. wynika, że udziały w rynku odpowiadają jedynie za połowę różnic w dochodowości poszczególnych marek.

Potencjał zyskowności marki jest określony przez udziały w rynku i rodzaj kategorii w której marka konkuruje. W Europie marki typu premium są średnio o 25-30% droższe niż inne marki w tej samej kategorii. Kategorie premium to takie, w których ponad 60% wolumenu sprzedaży stanowią marki premium.

Autorzy badania stworzyli czterostopniową skalę strategii marki:

- High road - ochrona i rozwój najbardziej ekskluzywnych produktów poprzez ciągłe innowacje

- Low road - nieustanne zwiększanie wolumenu sprzedaży poprzez koncentrowanie się na wydajności operacyjnej i redukowaniu kosztów szybciej niż cen. Tylko wtedy, z mocną pozycją lidera, można rozważać przeniesienie się do kategorii premium.

- Autostopowicz - znajdowanie niszowych segmentów dla marki, zyski osiągnięte dzięki dopasowaniu się cenowo do kategorii premium, ustalonej przez graczy high road. W tej strategii należy unikać konkurowania ceną, ponieważ spowodowałoby to erozję całej kategorii.

- Ślepy zaułek - należy poważnie przemyśleć udział w danej kategorii: albo przenieść się do niszy premium, albo wycofać całkowicie.

W segmencie high road aby wybić się ponad grupę produktów średniej klasy, trzeba przede wszystkim często wprowadzać istotne innowacje. W segmencie low road, marka konkuruje w kategorii wartości i ma relatywnie wysokie udziały w rynku. Wiele europejskich marek konkuruje w tej kategorii. Zwycięską strategią może być "im więcej tym lepiej". Nie wystarczy być numerem jeden lub dwa na rynku. Zwycięska marka musi mieć co najmniej dwa lub trzykrotnie większe udziały w rynku niż następny w kolejności konkurent. Liderzy tej kategorii starają się maksymalizować korzyści płynące ze skali: eliminują koszty i upraszczają cały system, koncentrują się na skutecznej sprzedaży i promocjach, zarządzają bardzo restrykcyjnie dystrybucją i używają cen do walki z konkurencją.

W kategorii autostopowicz, najważniejszą regułą jest "żyj i daj żyć innym". Firmy nauczyły się celować w segmenty niszowe aby zarabiać dzięki cenom premium, ustalonym przez graczy z segmentu high road. Chodzi tu o zdobycie udziałów rynkowych dzięki innowacjom i pokonanie innych niszowych graczy. Nie ma tu mowy o konkurencji cenowej, która prawie zawsze psuje całą kategorię. Na zasadzie autostopowicza działa na przykład niemiecka marka czekoladek Merci, chroniąc się pod parasolem włoskich Ferrero: Mon Cheri, Raffaello oraz Rocher. Tego typu marki z sukcesem przyciągają grupę lojalnych konsumentów lub są liderami w jakimś subsegmencie rynku.

W kategorii ślepego zaułku królują marki, którym trudno jest uzyskać wzrost i osiągnąć dobre zwroty. Jest to w Europie bardzo widoczna kategoria: ceny spłaszczyły się, wolumen sprzedaży przestał znacząco rosnąć, z powodu niżu demograficznego, agresywnej polityki sklepów dyskontowych i pojawienia się marek własnych (private labels). Firmy z tej kategorii często ulegają pokusie aby wydawać więcej na promocję i zachęcanie detalistów do sprzedawania ich produktów, lub do umieszczania kampanii reklamowych w mediach, które i tak są już nasycone przekazem reklamowym. Jednak te wysiłki zazwyczaj nie przynoszą rezultatów. Zamiast tego menedżerowie mogliby zadać sobie kilka trudnych pytań: czy powinni starać się wedrzeć do niszy premium (strategia skurczenia się, aby później wzrosnąć)? Czy powinni samodzielnie zacząć wytwarzać produkty private label dla sieci detalicznych? Czy powinni opuścić kategorię sprzedając markę dużemu graczowi, dla którego ten biznes wart jest więcej?

Z badania wynika, że najlepiej radzą sobie firmy, które koncentrują się tylko na jednej strategii zaś te, które próbują łączyć kilka metod działania, popadają w swoistą schizofrenię, usiłując poradzić sobie ze złożonością dwóch zupełnie różnych modeli biznesowych i organizacyjnych.

Bez wątpienia, każda firma chciałaby znajdować się na pozycji high road. Jednak przedsiębiorstwa muszą przede wszystkim zdać sobie sprawę ze swojej pozycji wyjściowej. Uzbrojone w tę wiedzę firmy z wszystkich czterech omówionych kategorii mogą rozwinąć strategie i zwiększyć swoje udziały w rynku oraz zyski. W Europie oznacza to zmierzenie się z rzeczywistością rynkową o wiele bardziej skomplikowaną i trudną niż amerykańska.

Na podstawie: Cyrus Jilla, Nicolas Bloch, Vijay Vishwanath "Route to a brand's best strategy", European Business Forum


Zobacz również