CFO jako spiritus movens przemian

Przełamuje struktury silosowe, niemal jedną trzecią czasu pracy przeznacza na zarządzanie rozwojem pracowników, dużo uwagi poświęca analizie zewnętrznych zjawisk gospodarczych i społecznych, które mogą wpłynąć na sytuację firmy. O zadaniach CFO stojącego na czele globalnej organizacji finansowej rozmawiam z Martiną Hund-Mejean, CFO, MasterCard Global.

Czy uważa Pani, że jakość globalnej organizacji finansowej jest elementem budowania przewagi konkurencyjnej całej firmy?

Zdecydowanie tak. Odpowiednie połączenie organizacji finansowej z biznesem, włączenie jej w biznes, jest gwarancją dostarczania danych, które pozwalają formułować firmową strategię, i ważnym czynnikiem długofalowego powodzenia firmy. Opiera się to na byciu lepszym partnerem dla biznesu, na dostarczaniu kolegom analiz, informacji usprawniającej konkurowanie oraz modelowanie finansowe. Ostatecznym celem tego wsparcia są nasi klienci, instytucje finansowe. Pomagamy im w stałym podnoszeniu wartości ich biznesu związanego z obsługą transakcji płatniczych.

A sama struktura organizacyjna departamentu finansów? Czy także przekłada się na konkurencyjność MasterCard?

Nasze finanse są w pełni zintegrowane z biznesem i tym samym wspierają i wzmacniają działy biznesowe. Uważam, że to istotna przewaga konkurencyjna. Struktura finansów dzieli się na dwie części. Pierwsza poważna cześć działalności departamentu finansowego skupia się na bezpośredniej pracy z zespołami sprzedaży i jej celem jest tworzenie korzyści dla klientów. Tę część naszego departamentu tworzą frontline, relacje z klientami, bezpośrednie wsparcie zespołów sprzedaży. Obejmuje to tworzenie modeli współpracy do celów negocjacji z klientami, wycenę takiej współpracy i finansowych implikacji dla MasterCard. W skład drugiej części departamentu wchodza obszary klasyczne, obejmujące odpowiedzialność za raportowanie przychodów, pomiary efektywności naszej działalności, kontroli wewnętrznej i zarządzania. W tym obszarze mieszczą się księgowość, skarb, podatki itd.

W jaki sposób ewoluował ten model? Które z obszarów zmieniały się najdynamiczniej? W jaki sposób wiąże się to z uwarunkowaniami biznesowymi?

Zmiany o charakterze ewolucyjnym zachodzą cały czas, wynikają jednak przede wszystkim z faktu, że MasterCard stała się w maju 2006 r. spółką publiczną. Wymagało to gruntownej zmiany sposobu raportowania finansowego i wewnętrznej struktury kosztów w firmie.

Jednym z przejawów zmiany jest jednolita organizacja finansowa w MasterCard - przedtem firma nie posiadała jednej, wspólnej organizacji finansowej. Jej efektem jest lepsze poznawanie się finansistów w całej globalnej strukturze. Ludzie z Europy i na przykład z Singapuru mogą się konsultować, wspierać, wymieniać dobre praktyki, a tym samym poprawiać wydajność i wspólne procesy oraz wspomagać długofalowo działy biznesowe. Nabrało to realnego wymiaru.

Być może wyraźniej zmieniały się wyzwania wobec firmowych finansów, jak zmieniły się oczekiwania? Jaki ma to wpływ na pracę CFO?

Przez ostatnie 10 lat - to powszechna opinia wszystkich CFO wielkich firm - finanse firmowe przesuwają się coraz bliżej biznesu. W mniejszym stopniu jest to czysta księgowość, czysty dział treasury itp. Stają się - muszą się stawać - w większym stopniu partnerem dla biznesu. Dane finansowe i analizy powinny lepiej oddawać szczegółowe miary, jakich potrzebuje biznes. Kolejna sprawa związana jest z dążeniem, zwłaszcza w okresie kryzysu ekonomicznego, do zarządzania wydatkami. Biznes chce wiedzieć, w jaki sposób dokonywać oszczędności. Firmy finansowe zintegrowane z biznesem, rozumiejące go, pomagają podejmować takie decyzje.

Jak przedstawia się wobec tego kwestia adaptacji pozafinansowych umiejętności, kompetencji, chociażby w komunikacji?

Przykład z umiejętnościami komunikowania się jest dobry, ale to obecnie absolutny wymóg, w szczególności w niepewnych czasach. Trzeba porozumiewać się tym samym językiem. Z innych kwestii na pewno wybija się zagadnienie szkolenia, edukowania pracowników. W tym przypadku oferowanie ludziom możliwości poznawania pracy na różnych stanowiskach i w różnych regionach jest podstawą. W taki sposób poznają nowe specjalizacje. Księgowi nie potrzebuję tylko umiejętności dotyczących finansów - powinni wiedzieć, jak negocjuje się umowę, po pracy w skarbie muszą nauczyć się, na czym polega na przykład zarządzanie kursem. Zaczynają rozumieć, jak działa biznes w innych uwarunkowaniach. Przed rokiem zaczęliśmy nasilać podobne działania przemieszczanie pracowników finansów na różne stanowiska, także poza departamentem.

Z drugiej strony to służy upowszechnianiu wiedzy finansowej w firmie...

To uodparnianie, hartowanie organizacji na czas kryzysu. To jej uelastycznianie, wzmacnianie różnorodności. Stosownie do potrzeb możemy następnie powoływać ludzi, którzy nabrali doświadczenia w różnych obszarach, w miejsca, gdzie akurat są potrzebni, aby lepiej wykorzystywać szanse, jakie się ukazały.

Jeśli mówi się, że działy IT potrzebują zrozumienia i nabywania wiedzy z pewnych obszarów finansów, np. kontrolingu, to takie sposób - czasowe wypożyczenie - wydaje się idealnym rozwiązaniem dla obu stron...

Mamy w tym względzie dużą wygodę. Działa to na zasadzie pewnej umowy, kontraktu z pracownikiem, który kieruje się chęcią rozwijania, awansowania. Podam przykład. Jeden z naszych wybijających się dyrektorów finansowych w Ameryce Północnej właśnie został mianowany szefem finansów na Europę. Ma doskonałe umiejętności biznesowe, świetne doświadczenie, zwłaszcza w pracy z dużymi klientami. Ale teraz musi się nauczyć działać w innych uwarunkowaniach. To krok naprzód w jego rozwoju. Tylko kiedy pozna różne perspektywy, działalność firmy w różnych obszarach kulturowych i biznesowych, będzie w stanie spojrzeć na nią jak na złożoną całość i zrozumieć wszystkie mechanizmy. Przez te kilka lat musi zatem poznać nowe języki, inne uwarunkowania.

Należy pamiętać, że sprawy te nie dzieją się same. Wymagają zarządzania. Dlatego aż 20 - 30% mojego czasu poświęcam zarządzaniu kwestiami rozwoju i wykorzystania talentów finansowych w firmie. Aktywnie i z rozmysłem. Większość osób, którym proponujemy poszerzanie horyzontów poprzez wejścia w nowe obszary, chętnie to przyjmuje.

Skoro mówimy o Pani zadaniach w MasterCard, pragnę wspomnieć wywiad dla magazynu CFO Europe. Stwierdziła Pani w nim, że jednym z ulubionych i zarazem najbardziej absorbujących zajęć jest przewidywanie wpływu, jaki uwarunkowania społeczne, ekonomiczne mają na biznes MasterCard. Jak Pani ocenia swoją skuteczność? Czy posługuje się Pani własnym, specjalnym aparatem, zestawem narzędzi? Jak bardzo tego stawiania prognoz oczekuje od Pani zarząd?

Miałam na myśli to, że staram się po prostu stawiać i udzielać odpowiedzi na pytania, które zwykle pomijamy. A gdy przychodzi kryzys, taki jak obecne światowe spowolnienie, jest to tym ważniejsze, ponieważ na podstawowe pytania nie ma prostej odpowiedzi. W przypadku CFO najważniejsze jest pytanie: jak źle może być? Trzeba to przewidzieć, żeby nie być pod kreską. Mamy na razie grupę zajmującą się planowaniem finansowym. Ponad pół roku temu, obserwując, na co się zanosi - nie w naszej branży, ale ogólnie w gospodarce - zbudowaliśmy pewien model, testowaliśmy rozwój sytuacji na podstawie wybranych wskaźników, aby potem zrozumieć, jak rozwój sytuacji przełożyć się może na nasz biznes. Następnie, opierając się na wnioskach, przeanalizowaliśmy budżet na 2009 r. CFO musi uprzedzać kryzys, zawczasu przygotować rozwiązania, aby wyjść z niego jeszcze silniejszym. W tym czasie trzeba być jednak dokładnym i czujnym, żeby pewnych szans i spraw nie zaprzepaścić. Posłużę się przykładem. Polska jest jednym z naszych najsilniej rosnących rynków. Niezwykle dla nas istotnym. Jeśli zażądamy po prostu cięcia szeregu aktywności czy planów, zatrzymamy ten rozwój. Dokonując cięć w Stanach, musimy się upewnić, że nie podcinamy zarazem szans rozwoju na obiecujących rynkach. To bardzo delikatna kwestia właściwej alokacji i realokacji zasobów.

Czy pod tym względem Pani rola w MasterCard odbiega od wcześniejszych doświadczeń?

MasterCard jest specyficzną firmą. Z jednej strony jestem doradcą CEO i innych zarządzających - obszarami produktowymi czy oddziałami geograficznymi. Z drugiej - staram się być czynnikiem, spiritus movens zmian. Firma niedawno przestała być firmą prywatną, jest spółką notowaną na giełdzie nowojorskiej (NYSE:MA). Ja z kolei mam ponad 20-letnie doświadczenie wyłącznie ze spółek publicznych, zatem staram się wspierać zmiany kulturowe, których musimy dokonać. To dwie najważniejsze kwestie, na których chciałabym się skupić. Nie wspominam o zamykaniu ksiąg etc., o wszystkim, co zwykle robią CFO. Zapomnijmy o tym, to po prostu musi być zrobione i nie można się nad tym zastanawiać. W tym czasie muszę zajmować się wsparciem, doradzaniem zarządzającym, obserwacją i słuchaniem opinii o naszych działaniach w konkretnych miejscach, na przykład w Polsce.

Gdzie jeszcze szuka Pani nowych trendów i zjawisk, które odmienią MasterCard? Czy dostrzega Pani możliwość przełomu technologicznego, choćby narzędzi, które kompletnie zmienią pracę działu finansowego i otworzą nowe horyzonty?

Jeśli chodzi o technologię, to są dwa szczególnie istotne z punktu widzenia CFO obszary. Pierwszy stanowi globalna sieć MasterCard. Trzeba stale dostosowywać jej możliwości do zmieniających się potrzeb i oczekiwań klientów. Drugi dotyczy innowacji produktowej, bardzo zróżnicowanej geograficznie. Wymaga czuwania nad budową krzywej popytu, nie da się wprowadzić jednego produktu jednocześnie na całym świecie. Co więcej, nie da się projektować produktów z jednego miejsca na świecie.

To wiąże się także z koniecznością utrzymania szerokiego wachlarza możliwości technologicznych. O ile w niektórych krajach wprowadzana jest technologia PayPass, o tyle w innych nadal są obecne i mocno trzymają się rozwiązania dużo starsze. To wymaga elastyczności po stronie IT, ale sądzę, że zaangażowany w szacowanie opłacalności tak rozległego portfolio musi być także dział finansowy...

Mamy bardzo elastyczny system. Tak więc to nie jest wyzwanie. Taniej jest po prostu wiedzieć, jaka jest infrastruktura w danym kraju i dysponować narzędziami do tego, niż odkrywać pewne rzeczy na nowo. System przetwarzający transakcje, nasza globalna sieć są bardzo elastyczne a przy tym unowocześniane dwa razy do roku. To faktycznie skarb MasterCard. Druga sprawa: proszę sobie wyobrazić, że przez ponad 40 lat system nie padł ani razu. Nigdy.

Dostosowanie do klientów to zatem jedno z haseł sztandarowych firmy. Jakie są granice tego podejścia?

Cóż, to tylko kwestia tego, czy jesteśmy w stanie zestawić różne elementy, aby zaproponować klientowi oczekiwane rozwiązanie i upewnić się, że jest ono opłacalne zarówno dla niego, jak i dla nas. Ograniczenia to opłacalność z punktu widzenia klienta i z naszego punktu widzenia. Kwestie spójności, przejrzystości struktury organizacyjnej znikają przy tym, są po prostu problemami do rozwiązania, do uwzględnienia w bilansie projektu.

Producent samochodów także może przygotować model całkowicie odmienny od produkcji seryjnej, pytanie, czy jeden klient na 20 tys. jest gotów ponieść koszty związane z unikalnością takiego rozwiązania.

Przykładem Lufthansa?

Tak, to dobry i, co ważne, gotowy do replikacji, modyfikacji projekt. Lufthansa chciała mieć kartę, która dawałaby ich klientom - użytkownikom karty - coś więcej niż tylko kartę kredytową. Powstał produkt pozwalający na elektroniczne odprawienie na lotnisku - bardzo pożądane, wygodne rozwiązanie.

Chciałbym wrócić do zagadnień zestawu kompetencji, praktyk departamentu finansowego wielkich firm. Czy istnieją branżowe lub indywidualne, unikalne odmiany, co w konsekwencji pozwalałoby na wymianę doświadczeń, praktyk, byłoby naturalnym zasobem poprawy w zakresie efektywności?

Zdecydowanie tak. Każda firma w nieco inny sposób zarządza swoimi finansami. Nie wyobrażam sobie kierowania działem finansowym, niezależnie od rozmiaru firmy, jeśli nie stosuje się podejścia elastycznego, umożliwiającego adaptację rozwiązań i praktyk z innych dyscyplin, już nie tylko z innych działów finansowych.

Istnieje cały szereg podstawowych, nominalnych zadań działu finansowego. Trzeba umieć liczyć gotówkę, szacować inwestycje, zapewnić kontroling itp. Wszystko to musi być pewnym automatyzmem, jednym procesem, dokonywać się niejako w tle. To minimum. I musi być obsłużone, pomimo prawnych różnic, uwarunkowań, jednym, scentralizowanym, odpowiadającym różnym skalom, zastosowaniom lokalnym, rozwiązaniem.

Następnie jest nadbudowa - to odpowiedź na potrzeby zgłaszane przez biznes. Tu trzeba być bardziej elastycznym, np. w analizie zdyskontowanych przepływów środków pieniężnych DCF (Discounted Cash Flow Analysis), przeglądaniu umów biznesowych itd.

Jestem zatem skoncentrowana na wprowadzeniu podejścia procesowego, ale przy zapewnianiu efektywności pracy poprzez dobre rozpoznanie, co można obsłużyć standardowymi technikami, narzędziami, a co wymaga elastycznego, indywidualnego podejścia ze strony działu finansowego.

A czy w MasterCard zapożyczyła Pani doświadczenia z charakterystycznych rozwiązań z poprzednich miejsc pracy, na przykład w General Motors czy w Tyco?

W obu tych firmach działało dokładnie to samo podejście: scentralizowane finanse na poziomie ogólnym i elastyczne w odniesieniu do pewnych strategicznych potrzeb biznesu. Ale z punktu widzenia księgowości, zapewnienia zgodności (compliancy), skarbu (treasury), kontrolingu wszystko jest w naszych firmach bardzo podobne. W przypadku wielkich firm tak to działa i sprawdza się. GM może nie jest obecnie najmocniejsze pod względem osiąganych zysków, ale to ogromna korporacja, 200 mld dol. obrotów przetwarzanych przez dział finansowy, Tyco przed podziałem miało 40 mld dol. obrotów. Dochodzenie do mistrzostwa w tym modelu jednak trwa - w GE, które jest obecnie prawdopodobnie najlepszą firmą na świecie z punktu widzenia organizacji finansów, trwało latami.

Czy wobec tego dział finansów może być istotnym czynnikiem wyróżniającym, stanowić o przewadze konkurencyjnej całej firmy?

Mogę odnieść się do tego na przykładzie całej branży usług finansowych, której częścią jesteśmy. Zakładamy, że wielkim wyróżnikiem naszej organizacji na tle tej branży jest podejście do silosów. Typowe dla branży jest posiadanie struktur silosowych. My od niego odchodzimy. Unikamy zatem takiego zamkniętego samodoskonalenia w obrębie własnej specjalizacji, własnego silosu, bez patrzenia na całość organizacji. My idziemy zupełnie inną drogą. Kontroler w mojej firmie planuje i wykonuje swoją pracę, opierając się na wielu miaracg odnoszących się do całej firmy. Przełamując strukturę silosową. Ale to także jest jeszcze pieśń przyszłości. W przypadku Tyco odejście od silosów w obrębie samego departamentu finansowego zajęło kilka lat. Sądzę jednak, że będzie to bardzo istotny wyróżnik MasterCard.


Zobacz również