CSR - czy wiesz, po co to robisz?

CSR stała się rodzajem wyznania, religii z wielką liczba kapłanów, w której nie wymaga się dowodów ani teorii - uważa Michael Porter. Jego zdaniem - aby uniknąć oskarżeń o cynizm i zakłamanie - potrzebna jest racjonalizacja, oparcie na dowodach i mocnych argumentach oraz powiązanie polityki biznesowej odpowiedzialności społecznej z celami i kompetencjami biznesowymi firm.

W cyklu debat European Forum Review przedstawia w edycji jesiennej 2003 rozmowę z Michaelem Porterem, profesorem Harvard Business School. Jak przyznaje w rozmowie sam gość EBF, jeszcze dziesięć lat temu w swoich badaniach nad strategią i konkurencyjnością stawiał zagadnienie korporacyjnej społecznej dobroczynności na odległym miejscu w hierarchii ważności. Teraz - zgadza się z twierdzeniem, że zagadnienia społeczne i ekonomiczne nie są względem siebie odrębne. Korporacyjna filantropia - lub korporacyjna społeczna odpowiedzialność - staje się zagadnieniem coraz ważniejszym dla biznesu. "Firmy muszą obecnie inwestować w społeczną odpowiedzialność jako część strategii biznesowej, aby stać się bardziej konkurencyjnymi. Sukces korporacyjny zależy od lokalnego środowiska: odpowiedniej infrastruktury, odpowiedniej edukacji dla potencjalnych przyszłych pracowników, współpracy z lokalnymi dostawcami, instytucji, lokalnego prawa, itp. W tym kontekście konkurencyjności społeczne inicjatywy mogą mieć wielkie znaczenie. Nie tylko dla firmy ale i dla lokalnej społeczności" - wyjaśnia.

Społeczna odpowiedzialność - musisz wiedzieć, po co

Społeczne inicjatywy biznesu zwykle kojarzone są z "robieniem dobrych rzeczy". I rzeczywiście - jak zauważa Michael Porter - wielu prezesów czuje już, że działa na rzecz takiego rozwoju. Wiele firm chce włączać się w przedsięwzięcia dobroczynne, aby poprawić swoją reputację. Łatwo zgodzić się, że powinniśmy robić coś dobrego i uczestniczyć w robieniu dobrych rzeczy dla społeczeństwa. Nikt nie zaprzeczy takim szlachetnym ambicjom. Jakkolwiek silne i powszechne jest wśród prezesów przekonanie, że "musimy to robić", i pomimo masy deklaracji o społecznej odpowiedzialności ogłaszanych przez firmy, raportów o ich społecznych ambicjach i przedsięwzięciach, wiele jest jeszcze nieprzyjemnego poczucia - dlaczego właściwie firmy powinny to robić. "Szefowie korporacji wiele mówią o CSR ale nie do końca wszystko rozumieją. Niezależnie od publicznych deklaracji, w kuluarach, w gronie znajomych dyrektorów i prezesów pytają: "po cóż mamy inwestować w społecznie odpowiedzialne przedsięwzięcia?". Można bardzo zabiegać o ratowanie świata i rzeczywiście działać w tym kierunku, ale jeśli nie potrafimy sobie odpowiedzieć na pytanie "dlaczego to robię?" - to mamy problem" - twierdzi Michael Portrer.

"Mój krytycyzm zasadza się na obserwacji, że obszar CSR stał się rodzajem wyznania, religii, z wielką liczba kapłanów, w której nie wymaga się dowodów ani teorii. Zbyt wielu teoretykom i menedżerom "dobre samopoczucie" starcza za argument za podjęciem tego typu działań" - zauważa Michael Porter. Wiele z owej korporacyjnej dobroczynności wypływa z osobistych przekonań i odczuć osób na najwyższych szczeblach korporacyjnej hierarchii. To takie "ukochane dziecko" prezesa. I niemal w całości ma na celu poprawę wizerunku, zyskania reputacji. "To przypomina kaptowanie, zjednywanie sobie przyjaciół. Korporacje czują presję różnych ruchów społecznych aby podjąć działania w pewnych kwestiach społecznych i poprzez donację kupują sobie przyjaciół i dobrą prasę. Dobre samopoczucie korporacyjnej filantropii zdaje się być wystarczającym dowodem i powodem. A ja się na to całkowicie nie zgadzam" - mocno podkreśla Porter.

Nie ma zgody na "dobre samopoczucie"

Powodem owej niezgody na obecny stan rzeczy, jak wyjaśnia Michael Porter, jest to, że firmy raczej reagują na presję otoczenia niż działają w wyniku posiadania własnej afirmatywnej strategii. "Dawanie" nie jest zintegrowane w strategiczne myślenie firmy. Tymczasem jeśli chcemy się upewnić, że firmy mają korzyść z zaangażowania w społecznie odpowiedzialne inicjatywy musimy dostarczyć racjonalnych powodów i przesłanek dla takich działań. Jeśli firmy są po prostu "dobre" i dają pieniądze na cele społecznie użyteczne - to marnują pieniądze udziałowców. Jak stwierdza Porter - to nie jest stabilne rozwiązanie na dłuższą metę - udziałowcy szybko opuszczą firmę. Dawanie pieniędzy jest proste, lecz jeśli do tego sprowadza się społeczne zaangażowanie firmy - to rodzi cynizm: u udziałowców, menedżerów, pracowników.

W czasach presji ekonomicznej i złych wyników, firmy odwrócą się od takiej działalności. W obecnych, trudnych czasach toczy się gra PR-owa, w której firmy uczestniczą. Polega na szybkiej i doraźnej reakcji na pojawiającą się krytykę czy działania aktywistów. "Czy zwróciliście uwagę, jak "wrażliwe" są firmy petrochemiczne czy farmaceutyczne? O ile więcej te "wrażliwe" branże skłonne są dawać niż inne, "niewrażliwe"? Potrzebują przyzwolenia, są pod naciskiem, więc - reagują" - mówi Michael Porter. Kiedy jednak firma wpada między młot aktywistów i kowadło udziałowców, wówczas ma kłopot. Nie można po prostu przekazać więcej pieniędzy na inicjatywy społeczne, jeśli jednocześnie trzeba wykazać się wynikami finansowymi.

Działać na miarę potrzeb i wedle kompetencji

Jak uniknąć takiego impasu? Przede wszystkim - zmienić nastawienie. "Świat biznesu musi być bardziej ofensywny w tej dziedzinie. Obecnie stale przepraszamy za swoją firmę. Jesteśmy w defensywie, firmy angażują środki w dobroczynność aby przysypać pieniędzmi pamięć o korporacyjnych skandalach i - żeby być lubianym. To niebezpieczna ścieżka. Firmy muszą zmienić to nastawienie, na rzecz proaktywnego integrowania społecznych inicjatyw w ramy strategii konkurencyjności biznesowej" - wyjaśnia Michael Porter. I dodaje: "Przede wszystkim, biznes powinien być dumny z tego co robi: sprawia, że gospodarka działa. Pieniądze pochodzą z biznesu - nie od rządu". Jego zdaniem biznes nie może rozwiązać wszystkich problemów społecznych. Powinien skoncentrować się na uczciwym prowadzeniu rzeczywistej działalności. W ten sposób zaskarbi względy zarówno aktywistów jak i udziałowców.

Firmy powinny zapytać same siebie, czy stać je na uczynienie czegoś więcej ponad wypisanie czeku. "Jeśli np. firma działa w środowisku, w którym system edukacyjny nie działa dobrze - powinna działać na rzecz poprawy sytuacji. Dobrym przykładem jest Cisco: jest czołowym producentem routerów sieciowych, ale rozwój był ograniczony liczbą administratorów sieciowych na świecie. W ciągu pięciu lat Cisco utworzyło zatem na świecie 10 tys. "akademii" Służy więc społeczeństwu w sposób, w jaki nie mógłby tego dokonać żaden rząd ani prywatna fundacja" - podaje przykład Porter. Innym dobrym przykładem - który przytacza Porter - jest Shell. Zależy mu na poszukiwaniach ropy w Zatoce Meksykańskiej, gdzie wielkim problemem jest erozja i niszczenie wybrzeża. Shell zaangażował się więc w projekt jego ochrony: a ma w dziedzinie inżynieryjnej duże kompetencje i doświadczenie. Gdyby nic nie zrobiono, nie tylko wybrzeże uległoby zniszczeniu: także Shell nie uzyskałby dostępu do złóż. "Rozwiązywanie problemów ekologicznych zostało zatem wpisane w strategię biznesową. Nie jest to więc kwestia "dobrego samopoczucia". Jeśli korporacyjna filantropia nie ma związku z konkurencyjnością biznesu i jego kompetencji, to oznacza, że rozwiązanie problemu pozostaje w gestii fundacji dobroczynnych, rządu" - komentuje Porter.

Na koniec, Michael Porter daje poprzez ciekawą analogię prognozę co do przyszłości zreformowanej według jego postulatów i zracjonalizowanej społecznej odpowiedzialności biznesu. "Widzę analogię do działań na rzecz środowiska naturalnego, która to kwestia stanęła na forum publicznym 15 - 20 lat temu. Źle ustawione procesy i nieefektywne wykorzystanie zasobów skłoniły do inwestycji w działania proekologiczne. Dziś programy ekologiczne w firmach są tożsame z myśleniem o poprawie wydajności, produktywności, procesów. Taka sama ewolucja musi dokonać się w sferze społecznej. Następne pytanie, będzie wówczas brzmiało: "jak firmy mogą być bardziej wydajne w ramach swoich inicjatyw prospołecznych?"" - wyjaśnia.

Na podstawie "CSR - a religion with too many priests?" opublikowanego w najnowszym, 15 numerze European Business Review (jesień 2003)


Zobacz również