Cel - pal (pal sześć etykę)

Panuje powszechne przekonanie, że wyznaczanie sobie ambitnych celów pomaga być skutecznym, skoncentrowanym i odnosić sukcesy we wszystkim - od meczu tenisa, przez egzaminy aż po stanie się CEO swojej firmy. Jednak wyznaczanie celów pracownikom ma również swoją ciemną stronę - wynika z ostatnich badań naukowców z Wharton.

W dodatku w motywowaniu konstruktywnego zachowania stawianie celów - zwłaszcza gdy w grę wchodzą nagrody - może wyzwalać nieetyczne zachowania, gdy ludziom nie udaje się osiągać wyznaczonych przez siebie celów, bądź celów, do których zostali wyznaczeni.

Wystarczy przypomnieć sobie niedawne skandale korporacyjne. Dyrektorzy zostali przyłapani na fałszowaniu ksiąg, a fałszowali je by osiągnąć kwartalny cel, którego oczekiwali analitycy z Wall Street. Sprzedawcy zawyżają raporty sprzedaży, producenci dostarczają niegotowe produkty, a centra serwisowe wykonują niepotrzebne naprawy - często po to, aby osiągnąć wewnętrzne czy zewnętrzne cele sprzedażowe.

W opracowaniu "Wyznaczanie celów jako motywator nieetycznego zachowania" Maurice Schweitzer, wykładowca w Wharton University i jego koledzy Lisa Ordonez z Universty of Arizona oraz Bambi Douma z University of Montana, twierdzą, że wyznaczanie celów - popularne narzędzie zarządzania - może być z korzyścią używane w organizacjach, jednak może zachęcać ludzi do fałszywego przedstawiania sukcesu, który osiągnęli, tylko po to, aby konkretne cele osiągnąć. Zdaniem autorów opracowania, osoby, które mają wyznaczone cele i nie są w stanie ich osiągnąć, są bardziej skłonne do nieetycznych zachowań niż osoby, które po prostu starają się pracować jak najlepiej, bez konieczności osiągnięcia konkretnego celu.

Gdy Schweitzer rozpoczął studia nad zarządzaniem przez wyznaczanie celów, okazało się, że niemal wszystkie prace na ten temat poruszały jedynie wątek osiąganych korzyści "wyznaczanie celów jest jednym z najważniejszych działań menedżerów motywującym pracowników" - wynikało z większości opracowań. Okazało się, że firmy często utożsamiają osiągnięcie wyznaczonych celów z autentycznymi wynikami. Problem zaczyna się jednak, gdy pracownicy nie osiągają celów, a zwłaszcza, jeśli są od ich osiągnięcia o włos.

"Ludzie oszukują" - uważa Schwietzer. Czemu? Ponieważ są zmotywowani do osiągnięcia celu, a kiedy są już tego bardzo blisko, ale im się nie udaje, ogromną pokusą staje się naciągnięcie wyników. W dodatku bardzo łatwo usprawiedliwiają decyzję o oszustwie, mówiąc sobie, że zasługują na osiągnięcie celu i zasługują na nagrodę za jego osiągnięcie.

Zdaniem Schweitzera, w organizacjach biznesowych takie naciąganie wyników jest epidemią. Zdarza się szczególnie często w firmach konsultingowych i prawniczych, gdzie pracownicy muszą wypracować określoną liczbę godzin rocznie aby nie stracić pracy lub/i dostać nagrodę. Jeśli okazuje się, że do celu brakuje im niewielu godzin, przychodzi pokusa, aby wliczyć do grafiku na przykład szkolenia czy czas dojazdu do klienta.

Wyzwaniem dla menedżerów chcących pogodzić osiąganie ambitnych celów z etycznym zachowaniem pracowników, są też dziedziny takie jak negocjacje czy sprzedaż. Autorzy opracowania cytują sprawę firmy Sears, Roebuck & Co, która na początku lat 1990 wyznaczyła ambitne cele swoim oddziałom napraw samochodów. Władze stanu Kalifornia odkryły, że te oddziały przez 90% czasu dokonywały zupełnie niepotrzebnych napraw.

Schweitzer nie postuluje zaprzestania wyznaczania pracownikom celów, zwłaszcza jeśli ma to określoną jasno rolę w kierowaniu i motywowaniu ludzi. Jednak ostrzega przed stosowaniem sztywnych systemów nagród za wyniki. Jeśli obieca się sprzedawcy, że po sprzedaniu w określonym czasie 30 samochodów pojedzie w nagrodę na wycieczkę, powinno się mieć niewiele gorszą nagrodę dla osoby, która w tym samym czasie sprzeda 29 samochodów. Szef firmy konsultingowej może sprowadzić sobie na głowę kłopoty, jeśli wyznaczy cele w postaci dużej liczby przepracowanych godzin, i jednocześnie będzie rzadko kontrolował swoich pracowników.

Na podstawie Knowledge@Wharton "Goal setting and cheating: why they often go together in the workplace"


Zobacz również