Co to znaczy, że pracownicy lepiej pracują z nowym systemem?

Problem z nowymi rozwiązaniami do zarządzania wiedzą czy kontaktów z klientami polega na tym, że obiecują one głównie „miękkie” korzyści – jak wzrost produktywności. To sprawia, że wiele osób obawia się dodawać takie pośrednie korzyści do sumy zysków z wdrożenia technologii. To błąd – problem leży nie w rodzaju korzyści ale w sposobie ich oceny i kwantyfikacji – stwierdzają analitycy Nucleus Research.

Wykorzystanie metodologii strukturalnej do oceny zwrotu z inwestycji w postaci produktywności pracowników pozwoli dokonać właśnie owej kwantyfikacji wpływu na przedsiębiorstwo nowych rozwiązań, „podeprzeć” dokonane analizy zyskowności w oparciu o koszty a dodatkowo – ocenić dokładność obecnie stosowanych miar ROI.

W pierwszej kolejności przy ocenie zwrotu ze wzrostu produktywności potrzebne jest określenie, jakiej oszczędności czasu pracy oczekuje się po wdrożeniu nowej technologii. Dla przykładu – jeśli 1000 pracowników ma oszczędzić 10 minut w ciągu roku, to daje to w sumie 166,7 godzin na przestrzeni całego roku. Wielu decydentów w swoich szacunkach nie uwzględnia jednak oszczędności czasu, ponieważ nie przekłada się ona często na wzrost produktywności. I mają rację – pracownicy są ludźmi i będą pracować mniej lub więcej w zależności od swojej motywacji, stanowiska, satysfakcji z pracy.

Analitycy Nucleus Research określili zatem podstawowe elementy owego kontekstu. Najważniejszym jest Niedostateczny Transfer Czasu – czas oszczędzony przez pracowników nie zasila puli roboczogodzin, tj. po prostu nie zostaje przepracowany. W oparciu o obserwację i pomiar tego zjawiska Nucleus Research zbudował wskaźniki, które pomogą w skorygowaniu prostej kalkulacji oszczędności czasu do wymiaru zysku w postaci dodatkowego czasu pracy. Takim wskaźnikiem jest Czynnik Korekty Produktywności – przyjmujący wartości od 0 do 1, służy korekcie zakładanego czasu oszczędności czasu pracy o miarę niedostatecznego transferu czasu. Wartości czynnika dla poszczególnych sytuacji – z uwzględnieniem stanowiska pracowników, ich roli, motywacji, itp. bazują obecnie już na dziesięcioletnim doświadczeni Nucleus Research w tej kwestii.

Dla przykładu, w przypadku przedstawicieli handlowych czynnik korekty wynosi od 0,7 do 0,9 w zależności od miejsca pracy i poziomu w hierarchii – pracownicy ci mają zwykle płacone od wielkości sprzedaży i są wysoce zmotywowani do pracy w zaoszczędzonym czasie. Jeszcze lepszą wartość przyjmuje jednak czynnik w przypadku pracowników pracujących przy taśmie – zbliżając się do jedności. Za to w przypadku komórek typu marketing czynnik zwykle wynosi 0,5 lub mniej – tam w ocenie Nucleus Research oszczędzony czas nie zostanie wypełniony dodatkową pracą. W przypadku gdy żadna z proponowanych przez Nucleus Research kategorii i wartości czynnika nie odpowiada sytuacji w konkretnej firmie, analitycy zalecają zastosowanie domyślnej a zarazem konserwatywnej wartości 0,5.

Ocena rzeczywiście zyskanego czasu to jeszcze nie wszystko. Trzeba dokonać pomiaru krzyżowego, aby potwierdzić wynik. Cóż bowiem wynika z oceny, że po wdrożeniu departament prawny zaoszczędzi realnie 10% czasu? Należy oczekiwać jednej z trzech możliwości: zwolnienia 10% pracowników działu; o 10% wzrośnie ilość pracy, jaką wykonuje dział; albo – prawnicy staną się o 10% bardziej wydajni.

Należy także pamiętać o kilku zastrzeżeniach: nie liczyć podwójnie – wzrost produktywności sprzedawców prowadzi bezpośrednio do wzrostu zysku z przychodów, nie trzeba więc go już dodatkowo szacować. Lepiej bowiem przyjmować dla oceny ROI miarę korzyści bezpośrednich a nie pośrednich. Ponadto koszt lub zysk przedsiębiorstwa z pracownika powinno się zawsze mierzyć uwzględniając całkowity koszt pracownika dla firmy – a więc nie tylko pensję i świadczenia. Nucleus Research proponuje przyjęcie jako miarę domyślną 135% wynagrodzenia pracownika. Wreszcie przy samym wdrożeniu także mamy do czynienia z kosztami – nauka nowej technologii przez pracownika to przecież także koszt i nie powinno się go nie uwzględniać.


Zobacz również