Fiasko tayloryzmu

Tayloryzm położył podstawy pod zarządzanie oparte na wiedzy ponad 100 lat temu. Jednak wczesne implementacje doprowadziły do oporu ze strony pracowników i wypaczeń, których właściwie nigdy nie udało się pozbyć.

Ponad wiek później naukowy system zarządzania pozostaje jedną z najbardziej kontrowersyjnych teorii zarządzania. Jej zwolennicy uważają, że zapewnia profesjonalizm oparty na wiedzy i zasadach naukowych. Ożywiła amerykański przemysł i umożliwiła zdobywanie znaczących zysków w produktywności i przyczyniła się do prosperity na początku XX wieku. Według przeciwników, zarządzanie naukowe czy "tayloryzm", reprezentują wszystko, co złe w systemie kapitalistycznym: obniżanie umiejętności, dehumanizację, śmierć rzemieślniczego wytwarzania, dominację kapitału nad pracą i amerykański imperializm gospodarczy, promujący "jedyną najlepszą drogę" zarządzania.

Prawda jak zwykle leży pośrodku. Zarządzanie naukowe pozwoliło na większy profesjonalizm części zarówno menedżerów jak i pracowników. Korzyści precyzyjnego mierzenia, badań i planowania są powszechnie znane.

Korzenie tayloryzmu to ruch, który miał na celu polepszenie bytu pracowników. Został rozwinięty w czasach, w których warunki pracy osiągnęły chyba najniższy w historii poziom. Grupa amerykańskich inżynierów, pod przewodnictwem Fredericka Winslow Taylora zaczęła twierdzić, że lekarstwem jest płacenie robotnikom według ich wydajności i jednoczesne poprawienie warunków pracy, tak aby osiągnąć maksymalną możliwą produktywność. W tak idealnie zorganizowanym miejscu pracy, każdy pracownik mógłby pracować wykorzystując swój cały potencjał i byłby za to odpowiednio wynagradzany.

Grupa skupiona wokół Taylora wierzyła, że działa w najlepszym interesie robotników. Zdaniem Taylora, zarządzane naukowo miejsce pracy jest atrakcyjniejsze dla pracowników, zaś złe zarządzanie oznacza złe wynagrodzenia. Kluczem do wydajnego zarządzania i dobrobytu pracownika jest naukowy system, polegający na rozbiciu pracy robotników na proste czynności i dokładne określenie czasu wymaganego na wykonanie każdej z nich. Pomysł opierał się na schemacie bodziec - zapłata, mechanicznym powiązaniu wynagrodzenia z wydajnością pracy. Wszystko to miało zapewnić firmom wysokie zyski, a pracownikom spokój i dobre zarobki.

Taylor wypróbował swój system w fabryce Bethlehem Steel. Po trzech latach wydajność zakładu wzrosła na niemal każdym etapie produkcji. Taylor opisał przypadek niewykwalifikowanego robotnika, Henry Knolla (ukrytego pod pseudonimem Schmidt). Przed wprowadzeniem nowego systemu Schmidt obrabiał dziennie średnio 12,5 tony stali, dzięki nowej metodzie norma wzrosła do 47 ton dziennie. Jego wynagrodzenie wzrosło o 60%. Według Taylora wszyscy na tym skorzystali.

Jednak nie wszyscy zgadzali się z ta opinią. Po pierwsze całkowita implementacja systemu Taylora wymagała ogromnego zespołu konsultantów, ekspertów. Niezbędna infrastruktura była bardzo kosztowna i menedżerowie huty Bethelehem skarżyli się, że większość ich zysków z poprawy produktywności jest konsumowana przez wynagrodzenia konsultantów. Robotnicy byli jeszcze bardziej podejrzliwi i uznali, że kierownictwo używa nowego systemu do podniesienia produktywności bez odpowiedniej podwyżki płac.

Co gorsze, Schmidt podniósł swoją wydajność o 376%, a jego pensja wzrosła jedynie o 60% i ta dysproporcja była w firmie powszechna. W 1901 roku wycofano metodę z fabryki.

Wprowadzaniu tayloryzmu w USA sprzeciwiały się przede wszystkim związki zawodowe, w obawie, że pozbawieni skrupułów pracodawcy wykorzystując system będą starali się obniżyć płacę realną i w niektórych przypadkach te obawy się ziściły.

W Europie sytuacja była inna. W Wielkiej Brytanii, we Francji i w Związku Radzieckim podejmowane były wysiłki wprowadzenia naukowego systemu zarządzania. Każdy z tych krajów reagował w swoisty sposób. Tragedią próby wprowadzenia tayloryzmu zakończyły się w Związku Radzieckim, gdzie metoda spotkała się wręcz z entuzjastycznym przyjęciem. Za czasów Stalina jednak tayloryzm stał się tym, czego obawiali się najbardziej jego przeciwnicy: narzędziem, które miało doprowadzić robotników do jak najcięższej pracy, za wynagrodzenie niewspółmierne wobec wzrostu produktywności. W 1935 roku słynny zespół Stachanowa przekroczył w ciągu jednego dnia 14-krotnie normę wydobycia węgla. Ten wynik miał stać się normą także w innych gałęziach przemysłu, co było tragiczne w skutkach dla robotników. Mieli oni osiągać nadludzkie wyniki przy użyciu najprostszych narzędzi i zazwyczaj bez odpowiedniego przygotowania. Karą za niewykonanie normy był Gułag.

W 1988 roku śledztwo przeprowadzone przez rosyjskiego dziennikarza wykazało, że Stachanow i jego koledzy oszukali - dodali wyniki kilku zespołów aby osiągnąć swój rekordowy wynik. Ruch, który u którego źródeł leżały wielkie idee i wiedza, okazał się haniebną porażką.

W Anglii i we Francji tayloryzm również poniósł fiasko. Jednak zdaniem Morgana Witzela, przyczynił się do zwrócenia większej uwagi na jednostkę. Odpowiedzialność zaczęła spoczywać na robotniku, który miał produkować, a jeśli nie wywiązywał się z wykonywania norm, firma mogła nałożyć na niego sankcje. Niektórzy Europejczycy dostrzegali w takim podejściu niebezpieczeństwo i odrzucali cały system.

Czy tayloryzm był zbyt naukowy? Czy system odniósłby sukces, gdyby był bardziej humanistyczny, mniej doskonały ale za to zostawiający przestrzeń umożliwiającą dostosowanie go do konkretnych warunków kulturowych? Czy po prostu "jedynie słuszna droga" nigdy nie może się sprawdzić w świecie pełnym różnorodności? Spory na ten temat trwają do dziś.

Porażka tayloryzmu udowodniła w pewnym sensie, że lepiej sprawdzają się bardziej "miękkie" teorie, zakładające, że pracownicy oprócz pieniędzy zainteresowani są również satysfakcją z pracy. Jednak dziedzictwo tayloryzmu widoczne jest do dziś w wielu formach, ponieważ aby zwiększyć produktywność trzeba zwiększyć wydajność pracowników, a wcześniej trzeba ją skutecznie zmierzyć.

Na podstawie EBF history lesson: "Where scientific management went awry", Morgen Witzel.


Zobacz również