Firma obywatelska

Najnowszy Harvard Business Review opublikował tekst, do którego nie powinni raczej sięgać menedżerowie, których o palpitacje serca przyprawia hasło „związki zawodowe”, a swoich pracowników lubią przyrównywać do trybików w lepiej lub gorzej naoliwionej maszynie, „żołnierzyków” czy „pracowitych mróweczek”. Demokratyzacja przedsiębiorstwa i prawdziwe upodmiotowienie pracowników jest niezbędne w nowoczesnej gospodarce opartej na wiedzy. Pytacie o skuteczne wzory takiej organizacji? Trzeba sięgnąć naprawdę daleko wstecz...

Autorzy artykułu „Budowa firmy obywateli” stawiają krótką diagnozę sytuacji procesów zarządzania w obecnym świecie biznesu. Żyjemy w czasach gospodarki opartej na wiedzy, tymczasem modele zarządzania pokutują nadal w erze industrialnej. Główne aktywa nowoczesnych przedsiębiorstw to obecnie nie budynki, maszyny, nieruchomości – to inteligencja, umiejętności, zdolności rozumienia i doświadczenie ich pracowników. Deklaracje oświeconych liderów biznesu – o programach motywacyjnych, korporacyjnej strukturze własności, ładzie korporacyjnym – wywodzą się i „tkwią” w erze industrialnej. Prawo własności przysługuje jedynie za wkład finansowy – nie zaś posiadaczom kapitału intelektualnego. Zarządzanie skupione jest w małych zespołach menedżerskich u szczytu hierarchii. Programy motywacyjne wywodzą się w linii prostej z wyników doświadczeń prof. Pawłowa.

Pracownicy niższego szczebla – kierownicy jednostek organizacyjnych, robotnicy, czy serwisanci – mają co prawda więcej autonomii, niż jeszcze pokolenie wcześniej. Pewna swoboda podejmowania decyzji dotyczy jednak głownie tylko najbliższego otoczenia ich miejsca pracy, mogą nawet współuczestniczyć niekiedy w decyzjach dotyczących ich działu. Nie mają jednak żadnego głosu w kwestiach dotyczących całej firmy. Nic zatem dziwnego, że wielu pracowników czuje się obco w swoich organizacjach – ich podejście jest cyniczne, lojalność – wątpliwa a perspektywy – niepewne.

U podłoża tych problemów leży brak adekwatnego modelu zarządzania. Nie znamy wzoru działającego prawdziwie demokratycznego przedsiębiorstwa w obecnym świecie biznesu – dostosowanego i zaprojektowanego pod kątem potrzeb pracowników umysłowych (knowledge workers), ich oczekiwań w kwestii samookreślenia się w organizacji, samorządności. Skoro brak takiego użytecznego wzoru we współczesnym świecie – lepszego trzeba poszukać w historii.

Nieco ponad 2,5 tys. lat temu greckie państwo-miasto Ateny, wspólnota 30 tys. obywateli, wespół z koalicjantami i miastami podporządkowanymi stawiło czoła militarnemu walcowi perskiego imperium. Ateny w tym czasie wyrosły na potęgę militarną i ekonomiczną dzięki nadaniu swoim obywatelom bezpośredniego prawa głosu i aktywnej roli w sprawowaniu władzy cywilnej. System ten zaowocował harmonijnym połączeniem rozkwitu indywidualnej przedsiębiorczości, inicjatywy oraz poczucia wspólnego celu, dobra. To synteza tego, czego potrzebują współczesne firmy aby wydobyć ukrytą pełnię mocy w swoich pracownikach i udanie prosperować w czasach gospodarki opartej na wiedzy – piszą autorzy artykułu. W latach poprzedzających wojnę perską Ateny budowały dzięki kombinacji dyplomacji i siły militarnej swoją pozycję w świecie miast-państw greckich; sukces militarny nie byłby np. możliwy bez podporządkowania sobie innych organizmów, które łożyły trybut na armię i flotę które walczyły pod Maratonem i Salaminą. Ateny doświadczyły też niespotykanego rozwoju sztuki i nauki, zwłaszcza w latach po konflikcie z Persją. Klamrą spinającą sukces zewnętrzny i wewnętrzny był system zarządzania oparty na wolności osobistej obywateli polis, współpracy i otwartej, demokratycznej kulturze. Nie zapominamy, jak inna była demokracja ateńska od współczesnego modelu demokracji – nie obejmowała kobiet, emigrantów, wyzwoleńców, nie mówiąc już o niewolnikach. Nie zapominajmy jednak, że inny był także model obywatela. Współcześnie „obywatelstwo” to raptem nikły cień pojęcia z czasów początków demokracji ateńskiej – to dziś prawny status nakładający minimalne obowiązki i cedujący w istocie zarządzanie odległej i okopanej na swoich pozycjach elicie władzy.

Dlaczego zatem demokracja ateńska odnosiła takie sukcesy i stanowić może dobry wzór dla biznesu dzisiaj? Po pierwsze, system organicznie wyrastał z przekonań, potrzeb i działań Ateńczyków – był to nie tylko zestaw praw ale i duch rządów. Wszelka struktura kierownicza która ma mieć znaczenie dla pracowników wiedzy, musi także wynikać z aspiracji i inicjatywy. Po drugie, system miał charakter holistyczny – wpływał na wszystkie aspekty społeczeństwa, tak jak obecnie kultura korporacyjna powinna wpływać na wszystkie aspekty organizacji i kierownictwa.

Demokracja ateńska obejmowała struktury współuczestnictwa, do podejmowania decyzji, zarządzania działaniami i rozstrzygania problemów. Wspólne wartości określały relacje pomiędzy ludźmi. Zaś współuczestnictwo ogółu obywateli gwarantowała praktyka, zwyczaj zaangażowania w sprawy ogółu. Wzorowane na ateńskich struktury współuczestnictwa winny zdaniem autorów artykułu zmieść bariery pomiędzy zarządem i ogółem organizacji, poprzez przejrzystość działań i intencji. Tymczasem podstawową cechą wyrosłych z korzeni ery industrialnej korporacji jest głęboka nieufność do członków organizacji. Struktury same z siebie są jednak bezużyteczne bez wartości. W Atenach najwyższą wagę przykładano do indywidualności, chroniono więc prawo jednostki do samookreślenia, równość szans, bezpieczeństwo. Każdy obywatel mógł niezagrożony wyrażać swoje opinie publicznie i aktywnie współuczestniczyć w decyzjach go dotyczących. Drugi zestaw wartości to tożsamość; wspólnota nie nazywała się „Ateny”, tylko „Ateńczycy”, i tak występowała na zewnątrz. Obywatele byli państwem. Jak powiedział Tukidydes: „Nie statki i nie mury, lecz ludzie uczynili nasze miasto”. Ilu dzisiejszych pracowników usłyszawszy podobną deklarację z ust członka zarządu – uwierzyłoby? Wreszcie kwestia wzajemności: jako obywatel oddaję co najlepsze mojej wspólnocie i otrzymuję możliwość najlepszego rozwoju swoich możliwości w jej obrębie. Wreszcie, bez praktyki zaangażowania struktury i wartości skostnieją w biurokratyczną, rutynową karykaturę – bez obywatelskiego zaangażowania na co dzień. Bez stałego „uczenia się obywatelskości”. Praktyki te ugruntowane były przez dostęp – dowolność uczestnictwa w rządach, w podejmowaniu i wykonywaniu decyzji, rotacyjność ról gwarantowała dynamizm systemu. Praktyka procesu – przejrzystość, ujawniająca na jakich przesłankach decyzja zostaje podjęta była. I konsekwencja – świadomość, że decyzja i dany proces stanowią element większej, spójnej całości.

Jak napisali autorzy artykułu – szef działu wyszkolenia w firmie programistycznej oraz profesor historii i filologii klasycznej – model demokracji ateńskiej pozostaje tylko modelem organizacji demokratycznej. Nie dostarcza zestawu gotowych recept dla współczesnych menedżerów. Dostarcza jednak wiedzy na temat, jak duża społeczność potrafi się samo-zarządzić, z zachowaniem godności i zaufania członków, bez strukturalnej biurokracji.


Zobacz również