Firma w niepewnych czasach 1

Boston Consulting Group przedstawił kolejny "Raport o Twórcach Wartości 2002", tym razem poświęcony osiąganiu sukcesu w niepewnych czasach. Jego elementem jest m.in. propozycja programu budowy, czy odbudowy trwałych wartości, kierujących przedsiębiorstwo na drogę długoterminowego rzeczywistego wzrostu.

Raport oparto na analizie 4 tys. znaczących pod względem kapitalizacji rynkowej przedsiębiorstw. Za punkt wyjściowy do rozważań podczas prezentacji tej części raportu, dr Pascal Xhonneux - wiceprezes BCG w Dusseldorfie, obrał następującą obserwację: średnie oczekiwane premie S&P 400 (różnica między wartością rynkową, uwzględniając dług, a rzeczywistą, złożoną z wartości bieżącej działalności historycznej jak i prognozowanej wartości wzrostu) spadły w 2002 roku do 21% - z 27% w 2001 i 80% w 2000.

Zawyżanie celów przez analityków inwestycyjnych, prowadziło firmy najczęściej do rezygnacji z długoterminowych podstawowych założeń na rzecz krótkoterminowej poprawy zysku dla akcjonariuszy - zauważył dr Xhonneux. W sytuacji, gdy nadwyżki wyceny w większości zniknęły - potrzebny jest powrót do tych długoterminowych podstaw. BCG proponuje zatem sześciopunktowy program powrotu przedsiębiorstw na ścieżkę długoterminowego, rzeczywistego wzrostu poprzez tworzenie trwałych wartości.

1. Ustalenie realistycznego, długoterminowego zysku dla akcjonariuszy

Pomimo, że średni długoterminowy wzrost zysku na akcję wynosi ok. 7-8%, firmy nadal skłonne są wyznaczać krótkoterminowe dwucyfrowe założenia wzrostu zysku na akcję. Tymczasem po pierwsze - firmy powinny dążyć do niższych zwrotów z zainwestowanego przez akcjonariuszy kapitału kapitalizowanych w dłuższych okresach czasowych (3-5 lat). Po drugie - ustalać je w odniesieniu do porównywalnej grupy przedsiębiorstw. Po trzecie wreszcie - rozważyć zmianę wskaźnika wzrostu zysku na akcję (EPS) na wskaźnik zmiany w cenie akcji plus dywidendy (TSR) - zbyt proste wskaźniki prowadzą do błędnych wniosków i decyzji, trudno też porównywać EPS różnych firm.

2. Kontrolowanie firmy przy użyciu adekwatnych fundamentalnych mierników

Cele odgórne muszą się przełożyć na cele, które można kontrolować wewnętrznie. Szeroko stosowane jako narzędzie kontroli EBITDA jest w niewielkim stopniu powiązane z długoterminowymi zyskami akcjonariuszy. Środowiska postulujące zarzucenie lub ostrożniejsze stosowanie tej miary faworyzują wolny przepływ środków pieniężnych - w szczególności połączenie zwrotu przepływów pieniężnych (CFROI) i inwestycji brutto - jako posiadający ogromny wpływ na długoterminowy TSR.

3. Zarządzanie pionami na zasadzie portfela "kreatorów" i "destruktorów" wartości

Analiza jednostek pod względem ich atrakcyjności rynkowej i pozycji konkurencyjnej pozwala na wyodrębnienie czterech generalnych klas: na przeciwległych końcach ulokują się te o niskiej atrakcyjności rynkowej i słabej pozycji, które należy zbyć, oraz te o cechach przeciwnych, w których należy zwiększać zaangażowanie. Dwie grupy pośrednie - to oczywiście najciekawsze wyzwania: atrakcyjne ale o słabszej pozycji wymagają doskonalenia działalności operacyjnej, te o silnej pozycji, ale bez atrakcyjnego produktu powinny być trzymane w portfelu na zasadach oportunistycznych. Decydować należy w oparciu o potencjał tworzenia wartości, a nie demokratycznie.

4. Koncentracja na wzroście organicznym, wykorzystanie możliwości wzrostu, jakie dają przejęcia w czasach dekoniunktury

Jak wykazuje obserwacja ostatniej dekady, ponad połowę udziału we wzroście TSR spółek z najwyższego kwartyla S&P 1500 ma wzrost organiczny. Aktualnym zagadnieniem jest kwestia budowania wzrostu w oparciu o przejęcia: potwierdza się, że jest to wyjątkowo skuteczny motor w czasach bessy: w ciągu trzech lat TSR dla przejmującego wzrasta o 11%; odwrotnie, w czasach hossy w perspektywie 3-letniej fuzje i przejęcia niszczą wartość.

5. Zarządzanie własną nadwyżką wyceny

Rynki z nadwyżką korygują bezzasadnie wysokie premie, z kolei premie zbyt niskie względem obiektywnych przesłanek prowadzą do problemów z niedoszacowaniem, co przekłada się np. na trudności przy próbie podwyższenia kapitału. Nadwyżki wyceny mogą i powinny być ujmowane ilościowo i zarządzane przy zastosowaniu nowych, rozwijających się technik. Kluczowe elementy to przejrzystość, płynność akcji, udział w rynku. Ten punkt programu - jak zauważył dr Xhonneux - dotyczy bardziej rozwiniętych i największych rynków, w mniejszym więc stopniu np. Polski.

6. Dostosowanie strategii do segmentu inwestora strategicznego

Harmonizacja działań własnych spółki z aspiracjami bazy inwestorów pod względem dochodu czy wzrostu prowadzi do niwelowania prawdopodobieństwa niedoszacowania lub przeszacowania - wynika z analiz Value Science Center BCG. Aby pojmować różnorodne oczekiwania inwestorów, należy traktować ich jak klientów - przeprowadzać audyty swojej bazy inwestorów, powołać projekty działań zmierzających do zaspokojenia tych oczekiwań, oraz nawiązać z nimi regularną, "niedefensywną" współpracę".

Wątek odniesienia do aktualnych, kryzysowych realiów pojawiał się w wystąpieniu dr Xhonneaux kilkukrotnie. Projekt tworzenia planu awaryjnego dla firmy stanowi też dalszą część raportu BCG, przedstawimy go w kolejnej notatce.


Zobacz również