Firma w niepewnych czasach 2

Znaczną część najnowszego raportu Boston Consulting Group o odnoszeniu sukcesu w niepewnych czasach zajmuje kwestia zabezpieczenia się przed recesją i działania w trudnych warunkach. Z zalecanego gruntownego przygotowania wynikać mogą kontr-cykliczne działania prowadzące do zwycięstwa nad konkurencją w czasach kryzysu: kryzys czyni prawdziwie mocnych silniejszymi.

W czasach kryzysu czas na podjęcie decyzji kurczy się w sposób niekiedy dramatyczny. Bez przemyślanego planu awaryjnego ryzyko jak i ciężar ewentualnej błędnej decyzji są znacznie większe. Uszczelnienie przepływu środków, zapewnienie środków do wykorzystania w przypadku rozwoju różnych scenariuszy i spójności funkcji i systemów dla działania w przyjętym planie awaryjnym. Nawiasem mówiąc, działania te opłacą się nawet jeśli kryzys nigdy nie nastąpi.

Przygotowania poprzedzić powinno utworzenie zespołu do zarządzania sytuacją kryzysową podlegającego bezpośrednio zarządowi, który dokona przeglądu gotowości do recesji, zbuduje scenariusze rozwoju wypadków i dostosowane doń plany oraz podejmie działalność operacyjną, jeśli kryzys wystąpi. W skład tego ciała wchodzić powinni wyższego stopnia menedżerowie ze wszystkich kluczowych oddziałów biznesowych. Powinni reprezentować zbiór indywidualności o szerokim spektrum predyspozycji i uzdolnień - od komunikacyjnych po analityczne. I wreszcie rola każdego z nich w zespole powinna zostać z góry ściśle określona.

Według koncepcji BCG, wspomniane wyżej zabezpieczenie przed recesją obejmuje trzy elementy: badanie branży, jej odporności na kryzys, badanie segmentów biznesowych przedsiębiorstwa w celu ustalenia, gdzie uderzył najmocniej kryzys i wreszcie ustalenie w badaniu finansowym płynności finansowej przy założeniach optymistycznych, pesymistycznych i realistycznych. Potrzebne jest przygotowanie planu awaryjnego, poprzez zdefiniowanie przedsięwzięć będących najbardziej podatnymi na kryzys jak i zarazem o największym znaczeniu strategicznym dla firmy. W tych "rejonach" portfolio skupić należy gros środków w celu stabilizacji sytuacji. Zarządzanie kryzysem obejmuje w kwestii zarządzania płatnościami uszczelnienie podstawowych pułapek, a więc kontrolę kosztów pracowników, kontrolę zamówień, itd., ale także utworzenie systemu oceny należności przedsiębiorstwa.

Jednym z ważnych elementów zarządzania kryzysem jest wreszcie zdolność dostrzeżenia szans związanych z nim. Dr Pascal Xhoennaux, wiceprezes BCG w Dusseldorfie podczas swojej prezentacji raportu stwierdził wręcz, ze przygotowana do kryzysu firma powinna nie poprzestać na tym, ale podejmować działania "pod prąd", w celu pokonania konkurentów.

Takie kontr-cykliczne działania w sferze sprzedaży i marketingu obejmować powinny zwiększenie wydatków na reklamę, celem podniesienia wartości marki. W sytuacji kryzysowych obniżek cenników reklamowych brzmi to realnie. Postulowana jest ekspansja geograficzna i cenowa na obszarach należących do konkurencji. Dobrym przykładem, przytoczonym przez dr Xhonneaux jest przejęcie przez IBM w kryzysowych latach 30. ub. stulecia pracowników sprzedażowych z firm redukujących zatrudnienie. Po zakończeniu kryzysu IBM był dzięki temu gotów na wyzwania czasu ekspansji.

Dużo uwagi poświęcił dr Xhonneaux kwestii badań i rozwoju. W czasach recesji zalecane jest selektywne podnoszenie budżetu w celu zapewnienia najbardziej zaawansowanej technologii. W przypadku rynku dóbr konsumpcyjnych innowacje przez wprowadzenie nowych produktów powiązane są ściśle z segmentacją klientów, marką, oczekiwaniami klientów. CXO właśnie dyskutuje kwestie (http://www.cxo.pl/news/news.asp?id=55140 ) i charakterystycznej dla warunków polskich innowacyjności reaktywnej. Zapytaliśmy zatem dr Xhonneaux, czy zjawisko poszukiwania w wydatkach na rozwój i badania "ostatniej szansy" występuje także - w odpowiednich proporcjach - w grupie firm analizowanych w ramach raportu BCG. "Jest to obserwowane zjawisko - i niekiedy owa ucieczka do przodu owocuje pojawieniem się ostatecznie nowego, innowacyjnego produktu. Bardzo często następuje jednak niepowodzenie - zwykle z powodu kłopotów z zarządzaniem takimi projektami. Brak jest dostatecznej kultury, czy tradycji organizacyjnej, co przy nałożeniu się presji sytuacji kryzysowej przynosi klęskę. Dlatego tak ważne jest trwałe, konsekwentne i stabilne finansowanie budżetów na badania i rozwój - wtedy kiedy jeszcze można robić to bez wyrzeczeń" - powiedział dr Xhonneaux.

Działania kontr-cykliczne powinny dotykać także obszaru produkcji i logistyki. W szczególnych przypadkach, jak w przytoczonym podczas prezentacji, oszczędności sięgają 80%. Generalnie działania w tej sferze powinny obejmować inwestycje w platformę produkcyjną i nowe modele logistyczne, w celu podniesienia przewagi kosztowej, usprawnienia dostaw, itd.

Kryzys to także czas, kiedy przedsiębiorstwa chcące wykorzystać trudne warunki gospodarcze do dalszego rozwoju powinny w obszarze personelu i szkoleń rozważyć zatrudnianie kadry zarządzającej z innych firm, podniesienie poziomu zadowolenia pracowników przez realizację szkoleń, itp.

"Działaj "pod prąd" i "biegnij szybciej", zwłaszcza w okresie recesji - wtedy, jak wynika z naszych analiz, spółki o najlepszych wynikach mają wyższy poziom zwrotu" - zachęcał na koniec Pascal Xhonneaux.


Zobacz również