Innowacyjność nowego wzoru

Szefowie firm oczekują od inicjatyw innowacyjnych poprawy od 20 do 30% pod względem wartości klienta, kosztu produktu i jakości w ciągu dwóch lat.

Firma konsultingowa Booz Allen Hamilton przebadała 50 firm. 90% przedstawicieli top-menedżmentu w tych firmach reprezentujących przemysł lotniczy, motoryzacyjny, farmaceutyczny, telekomunikacyjny uważa, że innowacyjność ma zasadnicze znaczenie dla osiągania celów strategicznych. Na najbliższe dwa lata ustanowili ambitne cele w zakresie wydajności dla swoich działów odpowiedzialnych za innowację i rozwój. Zakładają uzyskanie w tym czasie 20 – 30 proc. poprawy w zakresie wartości klienta, czasu dostarczenia produktu na rynek, kosztu rozwoju, kosztu produktu i jakości.

Pomiędzy oczekiwaniami a realiami zieje jednak przepaść. Sondaż dowiódł, że firmy są jedynie w minimalnym stopniu zadowolone ze swoich działów innowacyjności. Dyrektorzy twierdzą, że tylko połowa działań naprawczych, które podjęli z ich inspiracji spełniła pokładane oczekiwania.

Co wg Booz Allen Hamilton sprawia, że innowacje odnoszą sukces?

* Wsparcie przywódców z najwyższego szczebla. Jasne i przekonujące wsparcie menedżerów najwyższego szczebla zajmuje według badanych pierwsze miejsce - stosunkiem odpowiedzi dwa do jednego względem innych czynników - wśród czynników określających zdolność firmy do kompleksowej zmiany.

* Stała poprawa. Podejście firmy do innowacji a nie zasoby czasu czy pieniędzy wydanych na proces innowacji, skorelowane są silniej z osiąganymi efektami. Najlepsze rezultaty i najwyższy poziom zadowolenia z inicjatyw innowacyjnych uzyskują firmy z ustanowionymi procesami nieustannej innowacji, które połączone są ze zmianami okresowymi. Tymczasem około 40% firm nie posiada sformalizowanego procesu poprawy wydajności albo opisuje swoje działania poprawy jako okazyjne i ad hoc.

* Organizacja umożliwiająca. Różne modele innowacyjności pracują z różną efektywnością w różnych firmach z różnych branż. Wobec braku jednego standardu organizacji innowacyjnej wiele firm często zmienia te modele w poszukiwaniu najbardziej skutecznego. 55% ankietowanych firm twierdzi, że reorganizowało swoje działy innowacyjności w ciągu ostatnich dwóch lat. Tradycyjny model “funkcjonalny” był dopasowany do działań, takich jak rozwój i badania, marketing, operacje. Model ten ma wewnętrzną słabość: przeszkadza w zrozumieniu klienta i doprowadzeniu innowacji na rynek. W związku z tym następuje masowa migracja w stronę modelu organizacji zorientowanych na produkt. Wraz z koncentracją na produkcie firmy ryzykują jednak obniżenie standardów technicznej doskonałości i standardów inżynieryjnych. Wiele firm zaczyna zatem stosować trzeci model. Model organizacji z zarządzaniem programami łączy siłę modelu funkcjonalnego i zorientowanego na produkcie. Pracownicy raportują coraz częściej tak do właściwego menedżera funkcjonalnego jak i szefa programu, który posiada władzę nad zasobami konkretnego programu. Firmy korzystające z modelu są jak wykazuje badanie bardziej przekonane, że innowacyjność sprzyja kreatywności, wydajności i stałej poprawie.

* Ekspansja innowacyjności przedsiębiorstwa. Firmy dążą do wyzyskania zasobów innowacyjności kooperantów, partnerów i zewnętrznych dostawców projektów inżynieryjnych. Badane firmy twierdzą, że lepsza integracja z dostawcą może zaowocować poprawą w czasie, koszcie i jakości o 15% do 20%. Badani chcieliby, aby dostawcy wykonali 40% pracy projektowej, z obecnego wkładu ocenianego na 10%. Jednak mniej niż połowa firm zintegrowała dostawców z procesem rozwoju produktu bardziej metodycznie. Niepokój o utratę fachowej wiedzy i umiejętności oraz obawy o ochronę praw własności intelektualnej to najważniejsze cytowane przeszkody dla silniejszego zintegrowania dostawców.


Zobacz również