Jakość, wartość dodana i sprawa marketingu

Dyktatura norm z serii ISO 9000 trwa niezmiennie od wielu lat. Kto chce się liczyć na rynku, wdraża system jakości wedle ich dyrektyw. Czy firmy się nie mylą? Czy ISO dobrze wyznacza drogę do serca klienta?

Dyktatura norm z serii ISO 9000 trwa niezmiennie od wielu lat. Kto chce się liczyć na rynku, wdraża system jakości wedle ich dyrektyw. Czy firmy się nie mylą? Czy ISO dobrze wyznacza drogę do serca klienta?

Wiele firm wdraża system jakości wedle ISO 9000 z zaciśniętymi zębami. Wcale nie czują, że on w jakiś istotny sposób zmieni ich działanie bądź wewnętrzną organizację, że polepszy produkt i świadczone usługi, ale doświadczyły niechęci i odrzucenia ze strony potencjalnych klientów tylko i wyłącznie z tego powodu, że nie posiadają certyfikatu ISO 9000. Firmy te czasem posiadają własne rozwiązania i żywią nieufność w stosunku do narzucanych schematów i obowiązujących mód, ale wiele jest takich, które charakteryzuje po prostu skostnienie wewnętrznych struktur i procedur, mała elastyczność i niska motywacja do zmian. Nie można więc jednoznacznie zaklasyfikować firm niechętnych normom ISO we wstępnej fazie zapoznawania się z nimi a nawet na początku ich wdrażania. Ale pozostaje faktem, z bardzo nielicznymi wyjątkami, że nawet firmy charakteryzujące się zrazu rezerwą co do potencjalnych korzyści albo podchodzące do sprawy bardzo powierzchownie (certyfikat dla okazania klientom), z czasem przekonały się do nich i potrafiły zaprząc je do autentycznego, głębokiego przeformułowania swojego sposobu działania, a nawet strategii biznesowej. Zapewne przyczyniło się do tego również upowszechnienie innych koncepcji zarządczych, które zaczęły pozytywnie korespondować z normami ISO, np. radykalne zwiększenie uwagi poświęcanej klientom, przedefiniowanie jakości (od cech produktu do zadowolenia klienta) czy podejście procesowe do zarządzania. Same normy ISO też zaczęły przekształcać się, zauważając te kierunki rozwoju myśli i praktyki zarządczej.

Wartość dodana dla klienta

Pierwszym polskim firmom, które wzięły się za wdrażanie norm ISO 9000, zarzucano przede wszystkim powierzchowność, polegającą na wyłącznie marketingowym podejściu do zagadnienia. Klienci tych firm, światowe koncerny, po prostu wymagały od nich certyfikatu poświadczającego funkcjonowanie takiego systemu jakości, stawiały jego zdobycie jako warunek dalszej współpracy. Koncerny te przekonały się bowiem wcześniej, że taki system rzeczywiście zapewnia stosowną jakość produktom i usługom. Polskie firmy niekoniecznie były co do tego przekonane, ale na takie ultimatum musiały odpowiedzieć pozytywnie. Dzisiaj te same firmy żądają certyfikatów od swoich polskich i zagranicznych partnerów, na ogół będąc już w pełni przekonane, że ten system działa. Jeśli nawet mają zastrzeżenia co do tego, czy to najlepszy sposób na doskonalenie się, to przynajmniej swoim klientom mogą wykazać, że oto nie dość, że sami starają się zapewniać najwyższą jakość, to jeszcze wywierają wpływ na swoich partnerów i poddostawców, również ich włączając do swojego systemu jakości, w ostatecznym rachunku budowanego przecież właśnie dla nich, dla klientów. Owi partnerzy i poddostawcy, zrazu niechętnie, przystępują do wdrażania norm ISO aż w końcu się do nich przekonują (albo siły oddziaływania ich wizerunku) i tak rozszerza się dyktatura normy ISO 9000. Sama norma ewoluuje również w stronę coraz lepszego wspomagania relacji z klientami. Norma ISO 9000:2000 oceniana jest jako zasadniczy krok w tym kierunku. I jako taka zyskuje kolejnych zwolenników. Oczywiście sam mechanizm wymagania potwierdzonej jakości od poddostawców i kooperantów nie jest wynalazkiem użytkowników norm ISO 9000. Stosują go od dawna koncerny motoryzacyjne czy farmaceutyczne w stosunku do swoich partnerów. Jednak norma ISO 9000 jest uniwersalna, więc ma zastosowanie w wielu branżach, a w powyższych wiodących nie zastępuje bardziej wymagających norm branżowych, lecz je uzupełnia w kilku aspektach.

Andrzej Wróblewski, pełnomocnik ds. jakości w Biurze Cargo i Poczty PLL LOT SA w Warszawie.
Nasze biuro zajmuje się przewozem frachtu lotniczego i przynosi Polskim Liniom Lotniczym LOT około 9,5% przychodów. W 1999 r. zagraniczni agenci handlowi LOT Cargo zaczęli sygnalizować, że niektórzy klienci chcą współpracować ze spedytorami, których organizacja gwarantuje świadczenie usług na wysokim poziomie, czyli takimi, których system jakości jest zgodny z normami ISO 9001. Był to wówczas okres wzrostu przewozu elementów i urządzeń elektronicznych drogą lotniczą i rzeczywiście zdarzało się, że te cenne przesyłki ginęły między przewoźnikami, przychodziły z opóźnieniem albo niekompletne. Nokia, Philips, Ericsson i inni nie czuli się więc komfortowo i zaczęli selekcjonować przedsiębiorstwa biorące udział w transporcie, wybierając chętniej lub z zasady tych posiadających certyfikat ISO. Oczywiście, w lotnictwie jest wiele bardzo ścisłych reguł dotyczących transportu towarów, których przestrzegano, ale teraz trzeba było udowodnić, że się ich przestrzega w interesie klientów, a nie tylko ze względu na przepisy prawne. Postanowiliśmy więc, jako przewoźnik, wdrożyć system zarządzania jakością, który początkowo był zgodny z ISO 9002, a od roku 2001 - certyfikowany jako zgodny z ISO 9001:2000. Założeniem jest 100% porozumienie z klientem, aby dobrze zrozumieć, na czym mu zależy oraz jak najlepiej przedstawić mu, jakiej usługi się podejmujemy. W sposób szczególny dbamy o regularność, powtarzalność i wiarygodność naszych usług. Działając zgodnie z zasadami określonymi prze normy ISO, egzekwujemy od naszych partnerów, np. agentów handlingowych, zajmujących się fizyczną obsługą naszego transportu, aby posiadali certyfikat ISO. Systematycznie wykonujemy u nich audyty. Swoim klientom możemy wiec powiedzieć, że dla ich dobra nie dość, że sami pracujemy zgodnie z normami ISO 9001:2000, to również dobieramy partnerów spełniających wyżej wymienione wymagania.
</td></tr></table>

Czy to działa?

Czy można zbudować efektywny nowoczesny system jakości, wdrażając najnowszą normę z serii ISO 9000, czyli ISO 9000:2000? Z doświadczeń firm wynika, że można, choć też wiadomo, że są branże (np. motoryzacyjna, lotnicza, farmaceutyczna), które umieją to robić i bez niej. Ciekawy jest mechanizm dochodzenia do tego, co można z tej normy wycisnąć, jaką korzyść dla firmy. W pewnym sensie powiela on opisaną wyżej logikę dochodzenia do wysokiej jakości obsługi klienta. Zaczyna się od oczekiwań stosunkowo prostych, a powoli dojrzewa do wymagań bardzo zaawansowanych i wiele ważących dla firmy.

Owym prostym oczekiwaniem jest wprowadzenie zwyczajnego porządku w firmie oraz nazwanie i opisanie prac rutynowo - choć często fachowo - wykonywanych przez pracowników. Dzięki wymaganiom normy wreszcie wiadomo, kto co robi, gdzie zaczyna się i kończy jego odpowiedzialność, jak przebiegają procesy przez komórki organizacyjne (w przypadku ISO 9000:2000). Bardzo często zdarza się, że dopiero w wyniku działań związanych z wdrożeniem ISO firmy poznają same siebie, stają się dla siebie "przezroczyste". Wtedy okazuje się, że ileś czynności jest zbędnych, ileś zadań może być zorganizowana efektywniej, iluś ważnych procedur brakuje. Zwykle te odkrycia wiążą się nie tylko z zadowoleniem, że coś można zrobić teraz lepiej, ale i z poczuciem zagrożenia, że niektórzy pracownicy okażą się zbędni. Jeśli jednak pracownicy są skłonni i zdolni do uczenia się, to znajduje się dla nich wiele innych zadań, np. związanych z podniesieniem standardu obsługi klienta czy zarządzaniem zasobami informacji. Nie musi dochodzić do zwolnień.


Zobacz również