Koniec wielkiego biegu

Dwaj wielcy producenci samochodowi próbowali sił w wielkim biegu. Jeden z nich ustala standardy produkcji i zarządzania. Drugi - próbuje je kopiować, jednak bez powodzenia. Jego bieg przypomina raczej nieudolną szamotaninę, bieg ze splątanymi sznurowadłami butów. Efekt tego wyścigu był do przewidzenia.

Według profesora Stevena Spear'a z Harvard Business School, General Motors właśnie ostatecznie przegrał swoją ponad dwudziestoletnią wojnę z Toyotą. Profesor Spear opublikował swoje uwagi w artykule "Why General Motors Lost and Toyota Won" w Harvard Business School Working Paper Series no. 05-080, omówionym przez Stategy+Business.

Symptomy rozstrzygnięcia

Dla Spera, dowodem rozstrzygnięcia wyścigu jest porównanie aktualnej sytuacji obu firm. W kwietniu ub. roku, z powodu spadku przychodów ze sprzedaży oraz wzrost kosztów związany ze wzrostem płac, rating kredytowy GM sięgnął dna. Ponadto, udziały w amerykańskim rynku samochodowym spadły z 30% w 1995 r. do 26,7%. W czerwcu ub. roku zdesperowany GM rozpoczął program sprzedażowy "Zniżka pracownicza dla wszystkich", zaczął sprzedawać samochody na warunkach oferowanych dotąd pracownikom. Okresowo podniosło to udział GM w rynku do 33%, ale do każdego samochodu sprzedanego firma dopłacała średnio 450 dolarów.

W międzyczasie Toyota zmieniła Forda na 2. pozycji w światowym rankingu największych producentów samochodów, a DaimlerChrysler na 3. w Ameryce Północnej. Zyski Toyoty przewyższają już połączony zysk jej wszystkich głównych konkurentów. I chociaż podaż przewyższa w Stanach Zjednoczonych popyt na rynku samochodowym o ponad 20%, przy założeniu, że wszyscy producenci ustawili moce produkcyjne na maksimum możliwości, Toyota nie jest obecnie w stanie doścignąć popytu zgłaszanego na swoje samochody.

Cechy zwycięzcy

Dlaczego zatem Toyota wygrała i jaka nauka płynie dla firm z klęski GM? Prosta odpowiedź tkwi w systemie produkcyjnym Toyoty (TPS) i jej słynnym szczupłym procesie produkcyjnym. Według profesora Spear'a to jednak nie wszystko. Jego zdaniem sukces polega na "połączeniu procesu wykonywania pracy z procesem nauki lepszej pracy".

Opiera się to na czterech wyróżniających Toyotę zdolnościach. Po pierwsze, firma projektuje pracę jako serię powiązanych ze sobą eksperymentów, w których każdy element szerszego procesu jest dzielony na mniejsze, co zwiększa prawdopodobieństwo sukcesu, i przyspiesza ustalenie przyczyn porażki. Te ostatnie są ponadto traktowane przede wszystkim jako szansa na rozwiązanie problemu. Po drugie, Toyota poprawia jakość pracy poprzez częste eksperymenty w zakresie podnoszenia wydajności i tworzenia nowej wiedzy, szybko przeprowadzane, nastawione na uzyskanie szybko odzewu. Po trzecie, problemy rozwiązywane są zespołowo. I wreszcie - podstawowym celem zarządu jest rozwijanie możliwości projektowania i poprawiania pracy i sposobu dzielenia się wiedzą. W efekcie Toyota staje się doskonałą maszyną uczącą.

Toyota a'rebours

Z kolei niemożność podźwignięcia się przez GM wynika z czterech przeciwstawnych przyczyn. Po pierwsze, GM wprowadziło narzędzia szczupłego zarządzania bez przykładania uwagi do elementu autodiagnostycznego, integralnego w koncepcji Toyoty. Po drugie, firma pozwoliła pracownikom raczej na obchodzenie problemów niż podejmowanie ich i rozwijania. Po trzecie, GM nie udało się użyć zespołowego systemu rozwiązywania problemów. Wreszcie najwyższa kadra zarządzająca GM delegowała, albo scedowała wręcz rozwój rozwój usprawnień i możliwości na menedżerów średniego szczebla, zamiast uznać to za jeden z kluczowych swoich obowiązków menedżerskich.

Profesor Spear porównuje zatem GM do biegacza, który podejmuje wyścig w butach splątanych sznurowadłami, podczas gdy jego konkurent biegnie normalnie, dodatkowo cały czas poprawiając technikę i siłę swojego biegu. W efekcie - cały czas ucieka GM.


Zobacz również