Korporacyjna krótkowzroczność ma... krótkie nóżki 1

O objawach i efektach krótkowzroczności korporacyjnej oraz o rynku tylko-dla-zwycięzców traktuje analiza Eduarda Gracii z Deloitte Consulting. W dwóch częściach, choć w skrócie, prozą, przedstawiamy ją na łamach naszego serwisu.

Eduard Gracia wraca i nawiązuje w swojej analizie do publikacji, które jeszcze w latach 70. , 80. ubolewały nad krótkoterminowym stylem zarządzania jaki upowszechniał się stopniowo i coraz silniej w powojennej korporacyjnej Ameryce. Tak więc o ile w swej filozofii działania zarządzający z lat 60. czy 70. bardzo różnili się od poprzedników, to wykazali się dużym podobieństwem do swoich następców. Korporacyjna krótkowzroczność nie jest bynajmniej dzieckiem ery dotcomów.

Konsekwencja w krótkowzroczności, konsekwencje krótkowzroczności

Dlaczego postrzegać zarządzanie w krótkich horyzontach czasowych jako problem? Autor posługuje się tu porównaniem do oceny alternatywy inwestycyjnej z wysoką stopą dyskontową. Według scenariusza A, wstępna wpłata wynosi 100 USD w okresie 1 ale gwarantuje rosnące wpływy gotówkowe z inwestycji za każdy następny okres. Scenariusz B daje zwrot 100 USD w okresie 1 ale potem stratę 10 USD w każdym następnym okresie. Firma kierująca się krótkoterminowym zyskiem i wynikiem (np. firma dyskontująca ze stopą powyżej 10%) wybierze drugi scenariusz (B). Z zyskiem na krótką metę i ze stratą dla długotrwałych udziałowców. Krótkoterminowe myślenie można zatem scharakteryzować jako podejmowanie decyzji w oparciu o ratę dyskontową wyższą niż tę, którą można określić jako optymalną, która w teorii ekonomicznej będzie stopą rynkową, np. zwrotu zakładanego przez udziałowców firmy.

Na pytanie, czy coś takiego w ogóle jest możliwe daje odpowiedź sondaż CEO z listy Fortune 1000 w 1995 roku. Dowodzi on, że większość amerykańskich firm używa stóp wyższych niż mogłaby to sugerować standardowa analiza kosztu kapitału. Jak cytuje Gracia: „średnia stopa dyskontowa stosowana do przepływów gotówkowych w stałym kursie dolara wynosiła 12,2%; więcej zatem, niż średnia stopa zwrotu akcjonariuszy i znacznie więcej niż stopa zwrotu z obligacji w ciągu ostatniego półrocza”. Co się przekłada na to, że w przykładzie Gracii wybraliby alternatywę B.

Działające pod presją firmy nie rozumieją więc np., że budowa zaufania klientów to proces wieloletni, w zasadzie opierają się tylko na jednorocznych budżetach. Systematyczność w owym krótkoterminowym myśleniu prowadzi do zniszczenia długoterminowych perspektyw firmy. Gracia zauważa jeszcze jedną przykrą zależność: w ostatnich latach, w ostatnich skandalach w zasadzie, precyzyjnie trafione zostały firmy z marką „innowacyjnych”: Enron przez 6 kolejnych lat zdobywał tytuł „najbardziej innowacyjnej spółki w Ameryce” od tygodnika Fortune, a błyskotliwi komentatorzy przedstawiali go jako przykład korporacyjnej doskonałości.

„Czyżby coś nie tak było zatem z klasyczną teorią konkurencji rynkowej?”

pyta Gracia. I sam sobie odpowiada – „nie”. To z jednej strony kwestia odpowiedniego dla rozwoju korporacyjnej krótkowzroczności podłoża, a z drugiej – efekt uboczny rosnącej wydajności systemu rynkowej konkurencji. Garcia rozbija to na cztery kategorie przyczyn, zazwyczaj reprezentowane już w mniej lub bardziej bogatej literaturze przedmiotu:

”koszt organizacji” - np. ryzyko, że zawodowi menedżerowie będą procowali przede wszystkim na własny sukces i we własnym interesie, a nie w interesie udziałowców.

oligopolistyczny charakter amerykańskiej gospodarki – ta teoria nie do końca uporała się jednak jeszcze z problemem, dlaczego gospodarki o tak dużej koncentracji korporacyjnej jak Niemcy czy Japonia (większej niż USA) nie mają omawianego problemu, co Fukuyamie pozwoliło je przeciwstawić jako gospodarki „społeczeństw o wysokim stopniu zaufania”, gospodarkom Francji, Włoch, Chin i USA.

wzrost znaczenia państwa opiekuńczego, sprzyja zostawianiu spraw długoterminowych (hmm... ostatecznych? – red.) – rządom; czyli państwo ubezwłasnowolnia biznes, który wyzbywa się poczucia moralnej odpowiedzialności – hipoteza wywodząca się z kręgów neo-konserwatystów ery Regana także nie poradziła sobie z niemiecko-japońskim aliansem cytowanym wyżej.

rosnący brak zaufania w coraz bardziej podzielonym społeczeństwie amerykańskim, dominacja postaw hedonizmu, materializmu, egoizmu; rozwój technologii izolujących ludzi, gloryfikacja jednodniowych milionerów, itp.

Rosnąca konkurencja sprzyja rozwojowi gospodarki w stylu hollywoodzkim – pisze Gracia, gdzie „nazwisko” jest wszystkim, a zarazem stracić je - bardzo łatwo. Jako przykład podaje tu banki inwestycyjne, które po liberalizacji rynku kapitałowego w latach 80. zaczęły myśleć w kategoriach tak krótkoterminowych, że aby maksymalizować zysk posuwały się do oszukiwania własnych klientów, wcześniej łamiąc wszelkie zasady etyki w biznesie.

Tak więc wydaje się, że współczesna gospodarka – coraz bardziej globalna, konkurencyjna i merytokratyczna, nie może być wyłączona spod tego prawa: rosnącej presji wzrostu, wyników. To stymulujący czynnik, jednak organizacje a nawet ludzie przestają myśleć o swoim miejscu na rynku w dłuższej perspektywie – co tworzy ciekawy paradoks. Być może najlepszym przykładem takiego obrotu spraw jest Marks&Spencer. Najpierw długofalowo zarządzany przez rodzinną fundację, w lepszych latach odrabiał to, co tracił w słabszych, ale nigdy ze stratą dla jakości usług czy produktu. Zaangażowany z zewnątrz zarząd żyjący w strachu o wyniki doprowadził od 1984 r. do spalenia się firmy, choć w wielkim ogniu, w 1999 r. ; na koniec zresztą CEO zantagonizował zarząd, aby utrzymać się jak najdłużej na stanowisku. To nie wyjątki: Gracia cytuje opracowanie np. listy S&P 500, które wykazało, że w latach 1992 – 1999 lepiej wypadły firmy zarządzane rodzinnie niż nierodzinne.

Pora na małe podsumowanie: CEO pod presją musi wykazać się wynikami – aby utrzymać pracę i aby utrzymać reputację niezbędną w następnej pracy, on też bowiem funkcjonuje na konkurencyjnym rynku. To prowadzi do dobrego samopoczucia: w 1990 roku amerykańscy CEO twierdzili, że ich firmy posiadają coraz krótsze horyzonty czasowe – krótsze od konkurencji w Europie, a zwłaszcza w Azji. To skłaniało ich do tezy, że rynek amerykański jest wewnętrznie bardziej wolny i konkurencyjny niż europejski czy azjatycki.

W CXO przedstawialiśmy podstawy do krytycznej oceny tych enuncjacji już kilkukrotnie:

http://www.cxo.pl/news/44172.html

http://www.cxo.pl/news/59009.html .

Presja naturalnie nie pozostaje na poziomie dyrektorskich gabinetów ale rozlewa się po całej organizacji. Trwa w niej zażarta wewnętrzna konkurencja, merytokracja, której towarzysza formalne rankingi wydajności pracowników, 20% najsłabszych – odpada, „ludzie w ciągu jednej nocy z geniuszy przemieniają się w idiotów” – wedle słów pracownika Enronu, wszyscy koncentrują się tylko na możliwości powiększenia najbliższej wypłaty o premię za wydajność, itd. Z badań wynika, że taka agresywna kultura korporacyjna jest mniej zakorzeniona w europejskich i azjatyckich firmach, które mają tendencję do wyznaczania długoterminowych celów.

Więcej na ten temat - w drugiej części omówienia publikacji Eduarda Gracii, jutro.


Zobacz również