Korporacyjna krótkowzroczność ma... krótkie nóżki 2

Eduard Gracia kontynuuje swój wywód o konsekwencjach zarządzania w kategoriach krótkoterminowych - o sytuacji wewnątrz korporacji i próbie profilaktyki, czyli jak inwestor lub szef firmy może odkryć, że firma właśnie grzebie swoje szanse na przyszłość.

Zdaniem Garcii sytuacja w korporacji, która poddała się presji i prowadzona jest krótkoterminowo, przypomina sytuację znaną jako „dylemat więźnia” (przypomnijmy, że szansę na wygraną w tej grze daje pójście "w zaparte”). Z tym zastrzeżeniem, że gra ta powtarza się wielokrotnie. Pracownik, który posiada perspektywę długoterminową, zawsze będzie współpracował ze „współwięźniem”, obaj wygrają. W gospodarce silnie konkurencyjnej, gdzie „zwycięzca bierze wszystko", każda runda może być ostatnia. Kooperacji między „współwięźniami” więc nie ma.

Zawsze ze złym skutkiem dla organizacji, dodaje Garcia. Przyszłość? Według cytowanej przez Garcię pracy Fukuyamy o społeczeństwach z wysokim i niskim poziomem zaufania, w USA dokonała się przemiana gospodarki - na przestrzeni pewnego okresu, skorelowanego z rozwojem gospodarki rynkowej w ub. stuleciu. To sugeruje, że również odwrócenie sytuacji i powrót do myślenia kategoriami długoterminowymi w korporacjach będzie procesem powolnym.

Pora na diagnozę

W jaki więc sposób inwestor lub szef korporacji może określić, czy jego firma przypadkiem aby nie grzebie własnych szans na przyszłość? Pierwsza, szybka myśl nakazuje sprawdzenie stóp dyskontowych dla inwestycji. W praktyce nie jest to zbyt użyteczne - bo stopy te nie są krytycznym czynnikiem w podejmowaniu decyzji, raczej jako potwierdzenie, sprawdzenie, podjętych decyzji.

Z braku bezpośrednich miar, nadal możemy starać się wykorzystać baterię wskaźników, choć żaden - z osobna - nie dostarczy dość dowodów na istnienie problemu. Ich zestaw może za to naświetlić potencjalną obecność problemu krótkoterminowego zarządzania. Do tego celu – według propozycji Eduarda Garcii - można zastosować trzy:

1)duża dźwignia finansowa

To zapewne zmienna, której korelacja z korporacyjnym myśleniem krótkoterminowym jest najlepiej podparta świadectwem empirycznym. Gdy w firmie źle się układa, jednym z największych podejrzanych jest oczywiście spadek generowanych wolnych przepływów gotówkowych. Tymczasem spadek ten niekoniecznie jest wyznacznikiem myślenia krótkoterminowego - równie dobrze w wielu przypadkach może świadczyć o czymś dokładnie przeciwnym (np. w związku ze zwiększeniem inwestycji w badania i rozwój). Skoro jednak "dziura" jest stale finansowana przez dług, zwłaszcza zobowiązania krótkoterminowe, może to być symptomem, że przywództwo firmy wykorzystuje dźwignię finansową do "szybkiej naprawy" problemu. Autor cytuje tu kilka prac np. Li i Simerly: "wykorzystanie dźwigni tak do zdyscyplinowania menedżerów jak osiągnięcia wyniku ekonomicznego to "proste wyjście", które często może zaowocować upadkiem firmy". Przynajmniej w przypadku "wysoce dynamicznych" branż duża dźwignia finansowa jest dobrze statystycznie skorelowana z kiepskim wynikiem w dłuższej perspektywie czasowej. Może też zapoczątkować niezdrowy cykl w miarę jak presja zaspokojenia warunków długu wzmoże krótkoterminową presją na organizację. To da w efekcie dalsze osłabienie długoterminowych perspektyw firmy, wciągnie w pętle pożyczek itd.

2)Szybki wzrost dochodów

Jeśli w pewnym momencie decyzje korporacji stają się bardziej krótkoterminowe, zyskowność według wszelkiego podobieństwa powinna skoczyć, przynajmniej na trochę. To może dobrze wyjaśnić, dlaczego liczne spektakularne upadki wielkich korporacji w ostatnim czasie dokonywały się przy jednocześnie dobrej dynamice wzrostu zyskowności. Np. zysk ze sprzedaży Marks & Spencer rósł w tempie 14% w 1997 i 1998 roku, najwięcej wśród światowych detalistów. W IBM po rekordowych zyskach w historii w 1990 roku przyszła kolej na hiperstratę w wysokości 16 mld USD w 1993 roku. Zasada ta sprawdza się najlepiej w przypadku firm stosunkowo stabilnych pod względem zysków , a nie (jak Enron) ze względu na swą naturę niejako wystawionych na dużą zmienność zysków z roku na rok. Nawet jednak w przypadku Enrona w 1998 i 1999 roku zysk był najwyższy w historii. Oczywiście nagłe skoki zyskowności mogą być także efektem dobrej strategii firmy - dość jednak jest przykładów, że anormalny wzrost zysków poprzedza zwykle katastrofę.

3)Niski poziom satysfakcji klientów i/lub pracowników

Przypuszczalnie jest to najbardziej oczywista miara. Jeśli poczyniono cięcia kosztów kosztem jakości produktu lub usług dla klientów, lub ze skutkiem dla motywacji załogi, miary tego typu mogą być wystarczającym powodem dla podniesienia alarmu. Jakkolwiek poziom satysfakcji klienta może wynikać z licznych czynników, nie związanych z zarządzaniem powodowanym krótkoterminowym myśleniem, to jeśli towarzyszy innym miarom np. cytowanym powyżej, znacząco wspiera ich wymowę.

Kiedy więc wystąpią razem dwa lub trzy tego typu wskaźniki - należy mieć się na baczności. Możemy mieć do czynienia z korporacyjną krótkowzrocznością. Sukces lub porażka firmy zależą obecnie od właściwego zrównoważenia pomiędzy krótkimi i długofalowymi celami przedsiębiorstwa. Nie ma przy tym żadnej skutecznej metody określenia właściwego poziomu tej równowagi dla danej organizacji, w danym momencie. Presja rynku przede wszystkim wpływa na stosowanie elementów krótkoterminowych w działaniu, jednak korporacje nie mogą zapominać, że startują w maratonie. Sprint na początku może być efektowny i na trochę dać przewagę kilkuset metrów, ale z pewnością uniemożliwi ukończenie biegu.

Publikacja Eduarda Gracia, "Corporate Short-term Thinking and the Winner-take-all Market" znajduje się pod adresem http://ssrn.com/abstract=445260 )


Zobacz również