Mądry przed fuzją

Znacznie mniej niż skandale korporacyjne nagłaśniane są przypadki przejęć i fuzji, które poniosły klęskę. Przykładem choćby fuzje i przejęcia Conseco-Green Tree, Hercules-Betz Dearborn czy Mattel- Learning Co. Tymczasem przyniosły często tyle samo szkody co niektóre głośne "Enrony". Zamiast działać reaktywnie, "na fali akwizycyjnego entuzjazmu" i łasić się na podtykane do gąbki oferty akwizycyjne, firmy powinny raczej aktywnie żeglować po "oceanie możliwości" - radzi European Business Forum.

Skąd duża liczba złych decyzji o przejęciach? Część odpowiedzi na to pytanie leży już w samej skali zjawiska. Tylko w 1999 i 2000 roku dokonano 70 tys. przejęć o charakterze globalnym, a ich wartość przekroczyła 6,7 bln USD. Charakterystyczne dla takich fal akwizycji jest to, że unoszą one z sobą również firmy, które wcześniej nie dokonywały takich operacji.

Autor EBF proponuje pięć fundamentalnych zasad, które powinny przyświecać zarządom i radom nadzorczym:

1. udana akwizycja oznacza zdolność firmy do lepszego konkurowania, ale też nagradza udziałowców

2. dobrze ustawione procesy wzrostu przedsiębiorstwa to takie, które pozwalają firmie poszukiwanie dobrych okazji akwizycji i odrzucanie złych w tym samym czasie.

3. przygotowani do działania akwizytorzy (firmy "zawsze gotowe") to akwizytorzy aktywni

4. dobra integracja po fuzji (PMI) nie uratuje złej transakcji, ale złe PMI może zrujnować dobrą transakcję (tj. strategicznie uzasadnioną i atrakcyjnie wycenioną)

5. udziałowcy są czujni i cwani - wyczują źle uzasadnioną transakcję już w momencie jej ogłoszenia.

Często się podkreśla, że kluczowe znaczenie ma faza integracji (ożywić połączony organizm), już po transakcji. Jednak w transakcjach firm notowanych publicznie większość wielkich transakcji to przypadki DOA (dead on arival - zgon podczas przewożenia do punktu medycznego - red.), i nie ma znaczenia, jak będą zarządzane po fuzji. Inwestorzy sprzedają bowiem akcje w momencie usłyszenia komunikatu o planach fuzji.

Problem reaktywnego zachowania

Z czego to wynika? Aby przejęcie było udane, musi zawierać na starcie dwa czynniki: prawdziwe biznesowe uzasadnienie i model operacyjny, w ramach którego owo uzasadnienie przekuje się na wartość. Obecność tych dwóch elementów różni firmy, które posiadają strategiczne podejście do fuzji i przejęć od tych, którym się one po prostu zdarzają. Wiele firm działa odtwórczo, reaktywnie - nie posiada aktywnej, wyprzedzającej i przemyślanej strategii w tym zakresie i bazuje raczej na szybkich, przypadkowych decyzjach - reakcjach na bodziec. A więc z grubsza tak:

1. pojawia się okazja - oferent, kontakt, czy inna informacja - spoza organizacji;

2. wewnętrzny zespół "ds. fuzji" wyznaczony zostaje do przeprowadzenia oceny transakcji (due-diligence, wycena) i buduje biznesowe uzasadnienie dla transakcji oraz pożądaną cenę

3. interes dochodzi do skutku, i

4. firma zaczyna już martwić się, jak zintegrować całość, aby uzyskać wartość.

Firmy reaktywne zazwyczaj działają tu wbrew swojej własnej długoterminowej strategii, obok swoich priorytetów biznesowych. Kiedy rezultaty są zaś poniżej oczekiwań, winą obarcza się raczej niezdolność zarządu do działania skutecznego, albo - o co łatwiej, bo nie wymaga ścisłego zdefiniowania - różnice kulturowe w organizacjach.

Zamiast zatem pławić się w oceanie dostępnych możliwości, "reaktywni" skupiają się na interesie, który sam wskoczył im do ręki. Z braku konkurencji może więc wydać się nawet atrakcyjny. To jednak tak, jakby wyjść za pierwszą osobę, z którą umówiło się na randkę. Może być to strzał w dziesiątkę, ale z dużym prawdopodobieństwem związek okaże się niewypałem. Co gorsza, nieprzygotowane firmy wpadają w pułapkę. Oceniając natrafiające się okazje - tracą czas i zasoby, które mogłyby wykorzystać do szukania wielu - różnych okazji.

Od reaktywności do gotowości

Znalezienie faktycznie budujących wartość transakcji wymaga od akwizytorów czegoś więcej niż odrzucania nieuzasadnionych ekonomicznie, złych propozycji. Kiedy firma bada tylko jedną możliwość, pozbawia się szansy porównania, naraża się na ryzyko utraty okazji, o których nawet się nie dowie - ryzyko przeoczenia. Reaktywny chce tylko uniknięcia błędnej oceny, co zresztą utrudnia brak wyboru. Na tym też skupia się większość podręczników M&A - uniknięciu ryzyka podjęcia złej decyzji. Zapomina się natomiast, że unikanie błędnych ocen oraz przeoczeń może być dokonywane równocześnie.

Nie przypadkiem najbardziej doświadczeni i skuteczni akwizytorzy międzynarodowi są zarazem najbardziej zdyscyplinowani. General Electric, IBM czy Siemens przed przystąpieniem do transakcji rozpatrują różne scenariusz strategiczne, propozycje przejęć i ich potencjalną wartość. Wiedzą na bieżąco, która część ich organizacji ma rozwijać się organicznie, która ma być sprzedana, której zaś przysłuży się przejęcie zewnętrznej firmy. Rada nadzorcza tych "zawsze gotowych" rozumie przejęcie w kategoriach całego procesu rozwoju organizacji.

Proces dochodzenia do decyzji o przejęciu można opisać w następujących punktach: zarząd określa kierunek rozwoju biznesu, lukę strategiczną, oczekiwania udziałowców. Nie ma przy tym innego sposobu, jak regularnie wracać do tego tematu w oparciu o wciąż nowe fakty. Wówczas kontekst akwizycji lub przejęcia będzie jasny; a przede wszystkim - będzie. Daje to zarządowi możliwości wstępnego poszukiwania okazji do przejęć. Lista ustalonych tak potencjalnych okazji do przejęcia powinna następnie być "skanowana" w oparciu o bardziej szczegółowe kryteria, pozwalające odsiać przedsięwzięcia ryzykowne, nieodpowiednie. Zmniejsza to ryzyko transakcji i późniejszej integracji, nielogiczne propozycje nigdy bowiem nie trafią nawet na stół negocjacyjny. Dalsza procedura obejmuje szczegółowe badanie kandydatów. W toku procesu decydenci stale orientują się w uwarunkowaniach danego rynku, o tym jak się do nich dostosować. Ostatnie stopnie oceny powinny obejmować kwestie późniejszej integracji. Jak podsumowuje to członek zarządu IBM ds. korporacyjnego rozwoju: Im bardziej się rozgląda, tym więcej się znajduje; im bardziej się rozgląda, tym więcej się uczy; im bardziej się rozgląda, tym dokładniej sprawdza się swoją strategię".

Na podstawie artykułu Marka Sirowera "Becoming a prepared acquirer" opublikowanego w zimowym wydaniu European Business Forum


Zobacz również