Menedżer czasem nieracjonalny

Koncepcja homo oeconomicus, która mówi o racjonalności rozumianej jako optymalizacja zachowań ekonomicznych, jest podważana przez psychologów. Menedżerowie powinni wiedzieć, jakie pułapki nieracjonalności na nich czekają.

Koncepcja homo oeconomicus, która mówi o racjonalności rozumianej jako optymalizacja zachowań ekonomicznych, jest podważana przez psychologów. Menedżerowie powinni wiedzieć, jakie pułapki nieracjonalności na nich czekają.

Jak dostrzeżono, decyzje przedsiębiorstwa, nawet na właścicielskim szczeblu, są wynikiem różnych optyk i - niekiedy sprzecznych - interesów poszczególnych właścicieli. Dotyczy to nie tylko różnic między drobnymi akcjonariuszami i głównymi udziałowcami. Główni udziałowcy też mogą mieć sprzeczne interesy, np. gdy sukcesy spółki, do której przystąpili, stoją w sprzeczności z ich głównymi kierunkami działalności, albo ze względów podatkowych chcą przerzucać zyski do obszarów bardziej dogodnych, a koszty tam, gdzie opodatkowanie jest najwyższe.

W wielkich korporacjach, w których procesy decyzyjne są znacznie bardziej złożone i uczestniczą w nich głównie pracownicy najemni: kierownicy i specjaliści z poszczególnych dziedzin, faktyczna decyzyjność rozmywa się wewnątrz tzw. technostruktury, której interesy indywidualne i grupowe nie są tożsame z interesami firmy jako całości. A ponieważ jednostki przedkładają swój osobisty interes ponad interes pracodawcy, firma jako całość realizuje cele, które nie są identyczne z celami ekonomicznymi, dla których została powołana. Wszak trudno spodziewać się, by kierownictwo lokalnego oddziału skłonne było wykazać bezcelowość jego istnienia, a więc racjonalność jego likwidacji. Podobnie faktyczny brak bieżącej kontroli właścicielskiej powoduje nadmierne postawy zachowawcze. Akceptując z punktu widzenia rachunku prawdopodobieństwa racjonalny poziom ryzyka, menedżer naraża się jednak na kłopoty, a nawet utratę pozycji, gdy jego kalkulacja zawodzi. A przecież niepodjęcie korzystnych posunięć gospodarczych nie jest karane, a sukces nagradzany jedynie częściowo, gdyż zasadnicza część profitu trafia do właścicieli, a nie do decydenta. Podobne przykłady sprzeczności można mnożyć.

Te współzależności są dość znane i łatwo przemawiają do szerokiego odbiorcy, wszak nie podważają koncepcji homo oeconomicus, a jedynie ukazują te zależności z poziomu organizacji, które powodują, że faktycznie realizowany cel przedsiębiorstwa jest inny niż prosta maksymalizacja zysku w długim okresie.

Co motywuje człowieka?

Psychologowie zauważyli, że wraz ze wzrostem zamożności jednostek ich motywacje rozbudowują się, obejmując coraz więcej elementów pozaekonomicznych, jak prestiż społeczny, poczucie przydatności, uznania dla pełnionej misji. Także wpływ uwarunkowań psychicznych, społecznych czy kulturowych ogranicza racjonalność zachowań ekonomicznych.

Warto też pamiętać, że zgodnie ze stworzoną przez psychologów koncepcją modeli umysłowych racjonalność zachowań ludzkich jest znacznie zaburzona w efekcie różnych mechanizmów. Procesy decyzyjne nie przebiegają zgodnie z zasadami logistyki i prawdopodobieństwa, gdyż warunkujące je procesy poznawcze nie opierają się wyłącznie o nabytą wiedzę, lecz ograniczone są przez niedoskonałe procesy pamięci, wpływ emocji, nastroju, sytuacji społecznej etc. Na ogół jednak nie wiemy, że nasze rozumowanie, decydowanie i zachowanie nie są czysto racjonalne. Na dodatek przeceniamy możliwości sprawcze - gdy odnosimy sukces, jesteśmy przekonani, że jest on wynikiem naszych właściwości i działań, ale gdy ponosimy porażkę, przypisujemy ją czynnikom zewnętrznym.

Rodzice sukcesów i porażek

Przecenianie swoich możliwości sprawczych i postrzeganie otoczenia jako bardziej nam sprzyjającego niż jest w rzeczywistości to cechy zdrowego człowieka. Wytworzenie w procesie ewolucyjnym takich cech umysłu odgrywa bowiem ważną rolę motywacyjną. Dzięki dostrzeganiu szans na realizację zamierzeń - podejmujemy je. Ceną za to jest nieprawidłowe postrzeganie rzeczywistości.

Menedżerowie, którzy zwykle są ludźmi sukcesu i cechuje ich raczej podwyższony poziom nastroju i przekonanie o większych niż średnie możliwościach sprawczych, skazani są na ograniczoność racjonalności swoich decyzji w wyniku działania tego mechanizmu. Rozwiązaniem jednak nie jest wprowadzenie ich w stan lekkiej depresji po to, aby rzeczywistość oceniali prawidłowo, bo to jedynie sparaliżuje ich możliwości podejmowania działań.

Jest również oczywiste, że w stanach skrajnych, tzn. głębokiej depresji czy euforii, ocena rzeczywistości nie ma wiele do czynienia z tąże rzeczywistością.

Na fakt przeceniania możliwości sprawczych i bardziej "różowego" odwzorowywania rzeczywistości w naszych umysłach nałożyć należy inne ograniczenia poznawcze umysłu ludzkiego. Proces ewolucyjny wytworzył w nas wiele cech, przystosował nas do działania w świecie brutalnym, lecz jednak znacznie mniej skomplikowanym wobec tego, z jakim mamy do czynienia we współczesnej cywilizacji. Przeciętnie człowiek w swoim procesie rozumowania jest w stanie uwzględniać 7 aspektów ± 2. Współczesna rzeczywistość przyrodniczno-społeczno-gospodarczo-polityczno-kulturowo-instytucjonalno-prawno-techniczno-technologiczna jest jednak nieporównanie bardziej skomplikowana. Bez względu zatem jak bardzo jest ona skomplikowana w procesie zarówno analitycznym, jak i syntetyzującym dokonujemy w sposób nie w pełni świadomy redukcji uwarunkowań. A każda redukcja przesłanek niesie ze sobą niebezpieczeństwo ograniczenia zasadności wyciąganych wniosków, a zatem i podejmowanych na ich podstawie decyzji i działań.

Dodatkowo kryteria dokonywanych redukcji, w znacznym stopniu nieświadomie, nie są racjonalne, ale uzależnione od struktury i poziomu posiadanej wiedzy, doświadczeń życiowych, nastroju, wieku, emocji rządzących w danym momencie umysłem danej jednostki.

Powyższy inwentarz wątpliwości co do nieracjonalności ekonomicznych decyzji menedżera nie podważa oczywiście sensu działalności biznesowej, nie powinien także sugerować, że menedżerowie zawsze się mylą. Jest jedynie próbą zwrócenia uwagi na te elementy ludzkiej psychiki i zachęcenia menedżerów do refleksji nad nimi dla lepszego zrozumienia własnego i cudzego działania, i jego konsekwencji.


Zobacz również