Menedżer regionu - lider w zaufaniu i wiedzy

Skuteczne zarządzanie zespołem regionalnym wymaga od menedżera przede wszystkim najwyższych kwalifikacji w dziedzinie motywowania lokalnych menedżerów do lojalnego współdziałania. Z ich bowiem perspektywy zacieśnianie współpracy regionalnej niesie raczej zagrożenia osobistej pozycji, choć z perspektywy korporacji jest szansą na słodkie owoce większej efektywności i mniejszych kosztów.

Skuteczne zarządzanie zespołem regionalnym wymaga od menedżera przede wszystkim najwyższych kwalifikacji w dziedzinie motywowania lokalnych menedżerów do lojalnego współdziałania. Z ich bowiem perspektywy zacieśnianie współpracy regionalnej niesie raczej zagrożenia osobistej pozycji, choć z perspektywy korporacji jest szansą na słodkie owoce większej efektywności i mniejszych kosztów.

Region Europy Wschodniej i Centralnej przechodzi teraz bardzo ciekawy etap rozwoju, wynikający ze zmiany polityki firm globalnych wobec niego, a także ze stosowania innych niż poprzednio zasad włączania nowych inwestycji czy zakupów do struktur korporacyjnych. Co prawda, przez całą Europę, nie tylko jej środkowo-wschodnią część, przetacza się jeszcze jedna wielka fala wykupów i inwestycji na starych zasadach, polegających na nabywaniu fabryk czy lokalnych firm jedynie po wstępnej kalkulacji, czyli traktując je jako potencjał, a dopiero później selekcjonując do dalszego trwania po zbudowaniu strategii stosownej do ostatnich wydarzeń na globalnych rynkach. Jest to polityka bogatych firm, które umieją wykorzystywać globalne zasoby rynku kapitałowego do swoich planów i dzięki temu wpływać na swoje otoczenie biznesowe. W polityce tych korporacji lokalne oddziały czy firmy, a nawet rządy krajów wschodnioeuropejskich mają mało do powiedzenia. A właściwie nie mało, lecz nic.

Jednak wydaje się, że nie mniejsze, a nawet w pewnych warunkach większe znaczenie dla regionu będą miały nowe zjawiska w strategiach tych wielkich międzynarodowych firm, które już osiadły w tym regionie. Tym bardziej że są to zjawiska, których charakter daje regionalnym strukturom i menedżerom szansę na odegranie konstruktywnej roli, na wpływanie na kształt swoich firm i na obronę swoich regionalnych interesów w rywalizacji między różnymi grupami wewnątrz korporacji. Większość międzynarodowych korporacji, które zainteresowały się rynkami tej części Europy kilka, kilkanaście lat temu, poczyniły w poszczególnych krajach pewne inwestycje i zbudowały silne przyczółki rynkowe, i już dotarły do takiego etapu rozwoju biznesu, w którym do poprawy konkurencyjności niewystarczające są lokalne reorganizacje czy usprawnienia procesów. Te korporacje zrozumiały, że do ulepszenia swojego biznesu muszą nie tylko udoskonalać poszczególne oddziały, ale także uzyskać efekt skali w ramach regionu. Oznacza to, że w strategię tych firm zostały wpisane nowe zasady postępowania, nowe cele, nowe struktury. Lokalne oraz regionalne struktury muszą szybko uchwycić ich istotę, dokonać odpowiednich zmian i obrócić na swoją korzyść. Tkwienie w starych zwyczajach i rozwiązaniach, robienie uników wobec nowej polityki korporacji jest obroną i tak straconych pozycji. Nie warto mówić "nie", gdy powstają regionalne struktury menedżerskie ingerujące w dotychczasowe uprawnienia lokalnych szefów, gdy budowane są w jakimś kraju centra kompetencyjne obsługujące cały region lub daną funkcję w całej korporacji, gdy pojawiają się korporacyjne ponadlokalne projekty, prowadzące do tego, że stracą sens i rację bytu lokalne praktyki. Korporacja i tak nie zmieni postępowania, bo to jest kwestia jej interesów jako całości. Lepiej zmiany zaakceptować, zostać wręcz liderem zmian i zbudować sobie nowe, nie gorsze pozycje, a czasami lepsze, bo korporacja jako całość wykona skok w efektywności i konkurencyjności i wszystkim składowym da to nowe możliwości rozwoju. Dla wielu krajowych menedżerów, odpowiedzialnych za poszczególne funkcje, oznacza to, że czas samotnych wilków się skończył. Trzeba nauczyć się regionalnej współpracy, a jeszcze lepiej zostać współtwórcą nowej regionalnej rzeczywistości, czyli menedżerem regionu.

Drażliwe kwestie kulturowe

Aleksander Wyka, dyrektor IT na region Wschodniej i Centralnej Europy w firmie kosmetycznej Avon, Warszawa

Aleksander Wyka, dyrektor IT na region Wschodniej i Centralnej Europy w firmie kosmetycznej Avon, Warszawa

Europa Wschodnia i Centralna jest na ogół traktowana przez korporacje jako jeden region. Czy dlatego, że tak podpowiada geografia, czy dlatego, że jesteśmy postrzegani jak z jednego kamienia wyciosani? Marek Sabela, od lat mieszkający na stałe we Francji, ale pracujący również w Polsce, doradca w dziedzinie doskonalenia systemów zarządzania, pierwszy dyrektor personalny Thomson Polkolor w Piasecznie, mówi, że jako homogeniczny jednorodny region postrzegają tę część Europy jedynie ci, co jej nie znają. "Tak jak możemy długo mówić o różnicach kulturowych, widocznych choćby w zarządzaniu między Niemcami i Francuzami albo między nimi a Amerykanami, tak samo zasadne jest mówienie o różnicach kulturowych między Polakami a Czechami, albo między Polakami a Węgrami" - twierdzi. Geograficznie jesteśmy blisko, mentalnie jednak dosyć daleko. Oczywiście, że powinniśmy występować jako jeden region, ale każdy, kto nim zarządza, powinien pamiętać o tych różnicach bez względu na to, czy pochodzi stąd czy stamtąd. "Różnice kulturowe rzadziej występują w sferze zarządzania, bo wszędzie są takie same zapóźnienia. Istotne są te narodowe. Czesi są bardziej konkretni, chłodniej i pragmatyczniej patrzą na rzeczywistość niż Polacy. My z kolei jesteśmy bardziej obrotni, zaradni, ale też przywiązujemy uwagę do tzw. szpanu, pokazania się, zrobienia wrażenia. Czesi są bardziej skromni" - mówi Marek Sabela. Można się więc spodziewać, że w obu krajach trzeba zastosować inne działania w zakresie motywacji, systemów płacowych, ale też trzeba postrzegać oba narody podczas realizacji projektów, np. w dziedzinie kontroli realizacji kolejnych etapów, zaufania, że "robota idzie" albo że "ludzie wzięli się w garść". Czesi są inaczej dumni ze swojej ojczyzny niż Polacy. Robili mniej przegranych powstań, mają swego rodzaju mądrość polityczną, potrafią nachylić kark i cicho siedzieć, podczas gdy my się buntujemy. Może to mieć znaczenie dla zarządzania, gdy w regionalnym zespole pojawią się różnice hierarchiczne. "Cudzoziemcy z Zachodu wyczuwają te cechy kulturowe Czechów. Wielu uważa Czechy za najlepszy kraj do inwestowania, bo Czesi są po prostu przewidywalni" - twierdzi Marek Sabela. Ale zasadne jest też twierdzenie, że zachodnie koncerny kierują się raczej swoim doświadczeniem niż pogłębioną opinią o kraju. Gdzie firmie udało się zbudować dobry, godny zaufania przyczółek i przekonała się, że może stanowić on pewne oparcie, to będzie miała jego pozytywny wizerunek i będzie dalej w nim rozwijać się.

Marek Sabela, doradca w dziedzinie doskonalenia systemów zarządzania, pierwszy dyrektor personalny Thomson Polkolor w Piasecznie

Marek Sabela, doradca w dziedzinie doskonalenia systemów zarządzania, pierwszy dyrektor personalny Thomson Polkolor w Piasecznie

Zdaniem Marka Sabeli Polakom łatwiej będzie się dogadywać w codziennym operacyjnym współdziałaniu z Węgrami niż z Czechami. "Węgrzy doskonale wyczuwają, kto jaką rolę odgrywa w pracy. Uwielbiają sobie podyskutować, ale jak już coś zadecydują, to biorą się do roboty" - uważa Marek Sabela.

Natomiast nie jest tak, że powojenna historia, dojmujące doświadczenie realnego socjalizmu zlikwidowało różnice kulturowe. "Historia swoje zrobiła, ale czy historia nie odzwierciedla właśnie, po części, różnic lub podobieństw kulturowych" - pyta Marek Sabela. Można się oczywiście spodziewać, że wewnątrz regionu szybciej porozumie się z przedstawicielami poszczególnych narodów człowiek stąd niż Francuz, Amerykanin czy Niemiec. Jednak obowiązkiem tego lidera będzie nie tylko uwzględnienie i w pewnym sensie pokonanie różnic dla lepszej współpracy wewnątrz regionu, ale także zaszczepienie pewnych nowych cech w nim, zbudowanie gotowości tego zespołu do harmonijnego porozumiewania i współdziałania według europejskich standardów, a nie tylko na bazie wschodnioeuropejskich kodów kulturowych i mentalnych. Wspólna przeszłość powoli się oddala, a więc trzeba polegać na tym, co jest siłą w każdej działalności międzyludzkiej - etyka, kompetencja, chęć uczenia się, otwartość, ciekawość świata, brak uprzedzeń.


Zobacz również