Między E i O

Istnieją dwie fundamentalnie różne strategie dokonywania przemian w wielkiej korporacji: teoria E (wartości ekonomicznej) i teoria O (potencjału organizacji) - stwierdza Michael Beer, profesor Harvard Business School w drafcie publikacji omówionym przez pismo Strategy+Business.

CEO, którzy wykorzystują teorię E kierują się jedną przesłanką: wzrostem wartości dla użytkownika. Najczęściej dochodzą do wniosku, że jedynym sposobem na dobry zwrot dla udziałowców są drastyczne restrukturyzacje. Zwalnia się więc pracowników, zamyka zakłady produkcyjne a portfolio biznesowe jest kompletnie przebudowywane. Jako przykład profesor Beer podaje próbę przebudowania Scott Paper (obecnie własność Kruger Inc.) podjętą przez Ala Dunlopa w latach 1996 - 1998. CEO którzy stosują teorię O, wierzą w rozwój kultury i zdolności organizacji, jako narzędzi do poprawy wydajności. Z konieczności jest to oczywiście długoterminowa strategia, tutaj za przykład służy z kolei Andrew Sigler, CEO w Champion International (obecnie część International Paper Company), który zmieniał tę firmę w l. 80 i na początku 90.

Która z tych strategii jest bardziej owocna? Profesor Beer twierdzi, że należy szukać złotego środka, że elementy obu teorii gwarantują podniesienie efektywności. Jednak podejście E nie gwarantuje długotrwałego stałego ulepszania działalności firmy. Transformacja tego typu dokonana w Scott Paper zaowocowała szybkim zyskiem dla udziałowców, ale przekreśliła przyszłość firmy. Z kolei w zmianie typu O dokonanej w Champion International - zmiany w kulturze organizacji i poprawy wydajności faktycznie się pojawiły, ale wzrost zysków dla udziałowców był raczej mały.

Profesor Beer zauważa, że żadne z tych podejść nie dostarcza szansy na długotrwałą poprawę w zakresie wartości dla udziałowców i możliwości organizacji. Bardziej skuteczna jest strategia polegająca na połączeniu elementów teorii E i O, stosownie do potrzeb organizacji. Wiedza o tym, gdzie i kiedy w danej organizacji zastosować narzędzia charakterystyczne dla danego podejścia jest kluczowa dla odnoszenia sukcesu przez CEO.

Takim przykładem dwojakiej strategii jest według profesora Beera General Electric czasów Jacka Welcha. Na początku lat 80. Welch przetasował portfolio GE wedle założenia, że każdy biznes i każda działalność musi zaklasyfikować się na 1. albo 2. miejscu w rankingu branży. Następnie dokonał restrukturyzacji, które kosztowała GE m.in. 110 tys. miejsc pracy, czym zyskał przydomek Neutronowy Jack a GE obcięło koszty o 6 mld USD (więcej o Jacku Welchu w artykule we wrześniowym CEO - http://www.cxo.pl/artykuly/48963.html ).

Ale w 1986 roku Welch zaczął w oparciu o poprzednie działania drugi etap zmiany firmy: poświęcił dużo pieniędzy i uwagi firmowej "szkole" talentów menedżerskich, zachęcał do innowacyjności i wymiany pomysłów. W połowie lat 90. Welch zaadoptował w firmie standardy Six Sigma, nalegał na poświęcenie czasu i rzetelne wszczepienie metodologii w firmie. To był przykład podejścia O w wykonaniu Welcha.

W efekcie stosowania elementów obu typów strategii za czasów Welcha wartość GE wzrosła z 13 mld USD do ponad 400 mld USD, przez 100 kolejnych kwartałów uzyskując wzrost zysków operacyjnych. Sprzedaż wzrosła z 27 mld USD do 173 mld USD, a zyski netto blisko sześciokrotnie, do 10 mld USD rocznie.

Takie efekty uzyskuje się tylko wtedy, kiedy strategia O następuje po etapie strategii E - zaznacza prof. Beer. Podpiera się przy tym dodatkowo analizami profesora Jima Collinsa, autora ksiażki "Good to Great". Przeanalizował on wszystkie firmy, które znajdowały się na Fortune 500 na przestrzeni 15 lat (w sumie 1400 przedsiębiorstw). Tylko 11 z nich było w stanie osiągnąć i utrzymać wysoką wydajność (skumulowany wzrost z inwestycji w akcje był blisko siedmiokrotnie wyższy niż dla całego rynku). Właśnie one dokonały w tym okresie zmian w oparciu o zintegrowane elementy strategii typu E i O.


Zobacz również