Międzynarodow zabójca kosztów

Dla niektórych Carlos Ghosn jest wrogiem publicznym numer jeden, dla innych bohaterem. Zwany jest zabójcą problemów, bezlitosnym wrogiem kosztów, lodołamaczem. Swoją twardą ręką uratował Nissana przed bankructwem. Teraz uzdrawia Renault.

Dla niektórych Carlos Ghosn jest wrogiem publicznym numer jeden, dla innych bohaterem. Zwany jest zabójcą problemów, bezlitosnym wrogiem kosztów, lodołamaczem. Swoją twardą ręką uratował Nissana przed bankructwem. Teraz uzdrawia Renault.

Pracował w Renault, w Michelinie, Nissanie, 52-letni Brazylijczyk z pochodzenia, uznany także za najpopularniejszego Francuza w Japonii. Jest typowym międzynarodowym menedżerem, poliglotą i kosmopolitą. Mówi biegle po francusku, angielsku, portugalsku, zna również hiszpański, włoski i arabski. Niedawno opublikował książkę "Obywatel świata".

Ponad połowę swojego życia zawodowego spędził jako przybysz z zagranicy. "Czuję się związany z regionami, w których żyłem - Francją, Libanem, Brazylią, USA, Japonią. Tak naprawdę mam swój wirtualny kraj, w którego centrum znajduje się Paryż i w którym są także Bejrut, Clermont-Ferrand, Rio de Janeiro, Tokio, Greenville. Za tym wszystkim kryją się osoby, kolory, pejzaże, jedzenie, domy, w których mieszkałem. Nie jestem teoretykiem bycia obywatelem świata. Jestem praktykiem wielonarodowości" - powiedział w wywiadzie dla "L'Express".

Globalna wioska

Podziwiał swojego dziadka, którego znał tylko z fotografii. Libańczyk, bez grosza przy duszy, który nigdy nie chodził do szkoły, mówił tylko po arabsku, pewnego dnia zdecydował się na popłynięcie do Brazylii, ponieważ usłyszał, że można tam zrobić fortunę. Ten obraz pionierskiego imigranta zawsze dodawał Ghosnowi skrzydeł.

Jego ojciec urodził się w Brazylii, matka w Nigerii, najstarsza córka w Brazylii, a troje pozostałych dzieci w USA. Można więc mówić o rodzinnej globalnej wiosce.

Carlos Ghosn chodził do francuskiej szkoły w Libanie, studiował w Ecole Polytechnique w Paryżu. Pracował w brazylijskim oddziale Michelina, później w USA (łącznie poświęcił tej firmie 18 lat), w połowie lat 90. pojawił się w Renault.

Wizerunek lidera

Carlos Ghosn

Carlos Ghosn

Zdaniem Ghosna, szef musi określić, czym firma stanie się w przyszłości, i zapewnić środki potrzebne do osiągnięcia tego celu. Gdy w 1999 r. ogłaszał plan naprawy Nissana, zapowiedział, że poda się do dymisji, jeśli nie uda się osiągnąć zakładanych wyników. Wszyscy wiedzieli, że nie są to obietnice bez pokrycia. Jego zdaniem przywódca przede wszystkim odpowiada za wyniki krótko- i długoterminowe.

Po raz pierwszy poczuł się prawdziwym liderem, takim, który potrafi odmienić bieg historii firmy i naprawdę poprowadzić za sobą ludzi, właśnie gdy dotarł do Japonii, kraju, którego zupełnie nie znał. Wtedy odkrył, że jest w stanie porozumieć się z ludźmi wywodzącymi się z kultury słynącej ze swojej siły i swoistej hermetyczności. Okazało się, że potrafił nawiązać z tymi ludźmi dobry kontakt, czasami lepszy niż z francuskimi kolegami. Uznał, że jest to świetny wstęp do dokonania poważnych zmian w Nissanie.

Jedną z jego metod zarządzania jest tworzenie wśród pracowników zespołów, niezależnie od ich stanowiska, wieku, doświadczenia. Otrzymują określone zadanie. W takiej grupie są bardziej kreatywni. W jego pracy ta metoda dobrze się sprawdziła, przynosząc kolejnym firmom zyski, m.in. podczas łączenia amerykańskiego oddziału Michelina z inną firmą w dobie recesji.

Ghosn uchodzi za człowieka liczb, w jego firmie wszystko powinno być policzone, ocenione, porównane. Twierdzi, że to dlatego, iż z wykształcenia jest inżynierem. Uważa, że należy robić tylko to, co da się zmierzyć. Mierzenie jest czymś, co popycha do działania. Same słowa nie zmieniają rzeczywistości. Najpiękniejsze przemówienie nie wpłynie na stan rzeczy. Jedynie dokładne obliczenia mogą zapewnić działania, które przyniosą zmiany. A Ghosn jest człowiekiem czynu.

Francuski ninja

W 1999 r. Ghosn przybył do Nissana, w ramach francusko-japońskiej umowy ratowania tej firmy. Renault wykupił 44% udziałów w podupadłym japońskim gigancie i dał stanowisko prezesa Ghosnowi. Zdecydował o tym Louis Schweitzer, ówczesny prezes Renault, który wiedział, że Ghosn, jego przewidywany następca, jest idealnym człowiekiem do ratowania Nissana. Udało mu się zmienić ogromne straty w 7 mld USD zysku i pozbyć 23 mld USD długu. W tej chwili marża zysku operacyjnego Nissana wynosi ok. 11%, co jest najlepszym wynikiem wśród światowych producentów samochodów.

Stworzony przez Ghosna "Nissan Revival Plan" zakładał zwolnienie 20 tys. osób i zamknięcie 5 fabryk - wyjątkowo drastyczny ruch w bardzo konserwatywnej Japonii. Zburzono również system "rodziny" firm (keiretsu), który jest filarem japońskiego przemysłu. Nissan sprzedał swoje udziały w dostawcach keiretsu, aby spłacić długi. Odchudzono ofertę produktową firmy, ale przyspieszono jednocześnie prace nad nowymi modelami.

Następny plan "Nissan 180" powstał w 2002 r. i zakładał rozwijanie firmy i wzrost sprzedaży o 1 mln sztuk do października 2005 r., osiągnięcie marży zysku operacyjnego na poziomie 8% i wyeliminowanie zadłużenia. Jest to kolejne zrealizowane zadanie Ghosna. W ciągu kilku lat na stanowisku prezesa Nissana Ghosna ma zastąpić Shiga.

Dla Ghosna jednym z najcenniejszych aktywów w Japonii są zasoby ludzkie. "To nie przypadek, że ten mały kraj, bez naturalnych bogactw, zdewastowany przez Drugą Wojnę Światową, stał się drugą co do wielkości gospodarką świata. Japonia swój sukces zawdzięcza przede wszystkim ludziom, którzy jako pracownicy są spełnieniem marzeń każdej firmy. Są lojalni, oddani, zdyscyplinowani" - powiedział w wywiadzie dla Tokyo Newsline.

Mimo tych stwierdzeń, Ghosn został uznany w Kraju Kwitnącej Wiśni za wroga tradycji posady na całe życie. Zaprzeczał temu jednak, mówiąc, że nie sprzeciwia się samej idei, ale nie można już jej traktować jak prawa. Jego zdaniem, mówienie, że tego typu zasada może być trwała w gospodarce rynkowej, jest okłamywaniem ludzi. Zmienił reguły gry, uznając, że promowanie pracowników z długim stażem demobilizuje młodych. Z podobnie silnie zakorzenionymi tradycjami czy obyczajami zetknął się także w rodzimej Brazylii, gdzie narzekał na permanentny brak punktualności i nieliczenie się z czasem, co w biznesie jest nieznośne i zmusza do nieustannego przerabiania planu dnia.


Zobacz również