Na przekór rekinom

Czy kapitalizm przełomu XIX i XX wieku był rzeczywiście tylko "krwiożerczy"? O przykładach znanych i słynnych firm, które swój sukces oparły na popularnej wówczas idei zarządzania w oparciu o demokrację przemysłową pisze European Business Forum.

Pod koniec XIX i na początku XX wieku wiele mówiło się o przemysłowej demokracji, pracowniczej partycypacji w zarządzaniu firmą. Tak jak w przypadku wielu innych kwestii związanych z zarządzaniem, więcej się co prawda mówiło niż praktykowało, a większość dyrektorów fabryk podchodziła do takich nowinek nieufnie i sceptycznie. Niemniej jednak, pewna liczba firm pozwoliła sobie na eksperymenty z demokracją przemysłową, które w niektórych przypadkach przyniosły sukces oszałamiający i trwały. Najlepszym przykładem zastosowania takiego podejścia byli w owych czasach dwaj wielcy konkurenci brytyjskiego przemysłu czekoladowego: Cadbury Brothers i Rowntree.

Kariera czekolady na Starym Kontynencie zaczęła się wraz ze sprowadzeniem z podbitego przez Corteza Meksyku ziaren Xocolatl - kakao; początkowo zmielone ziarna spożywano w postaci napojów, tak jak to czynili od wieków Indianie. Stopniowo stawała się coraz bardziej popularna, m.in. w związku z domniemywanymi właściwościami leczniczymi. Głównymi i najbardziej innowacyjnymi ośrodkami były Holandia i Szwajcaria. Tymczasem w Wielkiej Brytanii przemysł czekoladowy powstał jeszcze z innych pobudek. Kwakrzy, którzy stali się w większości właścicielami pierwszych tego typu zakładów na w Imperium, liczyli że zdrowa, energetyczna czekolada stanie się alternatywą dla alkoholu, którego plaga przeżerała ówczesne społeczeństwo Wielkiej Brytanii. Z takich to przesłanek - nauczania chrześcijańskiego oraz idei zdrowia publicznego - przekształcono czekoladę z napoju ekskluzywnego w napój popularny. Zaś w firma J.S. Fry and Sons w 1847 wyprodukowała pierwszą tabliczkę czelolady.

W Cadbury myślą wszyscy

Sukces kwakierskiej spółki Cadbury Brothers zrodził się w drugim pokoleniu, kiedy od 1861 roku prowadzona była przez George'a i Richarda Cadbury, synów założyciela. Ciężką pracą i zmysłem przedsiębiorczości wydźwignęli oni podupadłą firmę. Głównym motorem był George, abstynent (dziś powiedzielibyśmy - niemal asceta) nie spożywający alkoholu, tytoniu, herbaty, kawy, który pracował sześć dni w tygodniu, a w niedzielę uczył w szkółce niedzielnej założonej przez firmę.

W połowie lat 70 XIX wieku firma wychodzi poza centrum Birmingham, buduje zakład pod miastem. Razem z zakładem powstaje osiedle dla pracowników w którym Cadburowie fundują szereg instytucji i budynków mających służyć mieszkańcom. Bournville to jednak nie tylko poligon filantropii. Można raczej powiedzieć, że inwestowali w swoich pracowników - lepiej wykształcony, odżywiony, zdrowszy, szczęśliwszy pracownik stanowił cenny element firmy i był bardziej wydajny. To co było dobre dla wspólnoty dobre było i dla firmy, i vice versa.

Cadbury był szczególnie zadowolony, kiedy wprowadzał udogodnienia jednakowo dobre dla obu stron. Wybudował przy fabryce łaźnie i basen i zachęcał do ich odwiedzania swoich pracowników. Jego pracownicy byli dzięki temu zdrowsi, silniejsi a w fabryce mówiąc bez ogródek - zrobiło się czyściej. Już w 1880 roku Cadbury skrócił czas pracy swoich robotników do 8 godzin - właśnie opublikowano bowiem badania dowodzące, że pracujący 8 godzin robotnik jest wydajniejszy od stojącego przy stanowisku przez 10 godzin. Najbardziej radykalną innowacją Cadbury'ego był jednak system pracowniczej partycypacji. Kluczową rolę w jego rozwoju odegrał syn George'a, Edward. Zachęcił on pracowników do przekazywania bezpośrednich sugestii i pomysłów w zakresie organizacji pracy, jakości wyrobów, organizacji produkcji i "wszelkich sugestii na każdy temat odnoszący się w jakikolwiek sposób do pracy w Bournville". Aktywność nagradzano, nieważne nawet czy propozycje wdrożono (choć wiele - tak). Jak się okazało po pewnym czasie, średnio 20% poprawek było akceptowanych, z czego wdrażano 5 do 10%.

Ponadto pracownicy mieli głos w sprawach biznesowych za pośrednictwem dwóch komitetów pracowniczych (dla kobiet i dla mężczyzn). Komitety miały faktyczną, ważną rolę w prowadzeniu firmy, przyjmując w zasadzie rolę rady nadzorczej. W skład każdego komitetu wchodzili członkowie mianowani przez dyrektorów, szefowie sekcji w fabryce oraz nominowani przez robotników. Każdy z komitetów kierowany był przez jedną osobę, np. wieloletnim przewodniczącym komitetu kobiecego był sam Edward Cadbury (jako jedyny w jego historii mężczyzna). Co istotne, komitet kobiecy miał taką samą siłę i wagę co komitet mężczyzn.

Efektem była bardzo silna, elastyczna organizacja, która dzięki zaangażowaniu pracowników dysponowała siłą wiedzy i doświadczenia oraz potencjałem do rozwoju i stałej poprawy produktów i procesów. Guru zarządzania lat 20. ub. wieku, Herbert Casson uznał Cadbury za jedną z najlepszych firm na świecie, i podkreślał: "w Cadbury myślą wszyscy". Cadbury był już wówczas największym producentem czekolady na świecie, zostawiając w tyle uznane marki w kraju i za granicą.

Produkt ma przysłużyć się ogółowi

Początki innej firmy z branży czekoladowej, która ma podobne zasługi i cechy przypadają na te same czasy co Cadbury - Rowntree powstała w 1869 roku. Bardzo szybko zdominowała rynek brytyjski u uruchomiła prężny eksport. Filozofia jednego z założycieli, Josepha Rowntree, samodzielnie kierującego spółką po śmierci brata, była następująca: stworzyć najlepszy produkt i zaoferować go po przystępnej cenie. Jednocześnie jego towary miały przysłużyć się ogółowi. Produkowanie i sprzedaż jedynie "dobrych" wyrobów było w jego mniemaniu równoznaczne z niedopełnieniem obowiązku. Uważał też, że najlepszy produkt sam się sprzeda, bez potrzeby reklamy, którą uważał za niemoralną w każdej formie.

Silne poczucie moralnego obowiązku przekazał swojemu synowi, który wszedł do rady nadzorczej w 1897 roku. Banjamin Seebohm Rowntree wprowadził nowoczesne metody zarządzania. W miejsce modelu paternalistycznego, który cechował firmę pod rządami jego ojca, uważał, że lepsze relacje między pracownikami i firmą będą z pożytkiem dla obu stron. Stał się jednym z największych na świecie przykładów przedsiębiorstwa socjalnego i przemysłowej demokracji. Wdrożenie tych zasad uważał za niezbędne, nie tyle nawet dla pobudek moralnych, ile jako "jedyny sposób w jaki biznes można prowadzić z sukcesem w nowoczesnych czasach". Dowiódł, że opieka socjalna, wcale nie tak droga, jest w istocie zyskowną inwestycją. Zdrowsi i szczęśliwsi pracownicy są wydajniejsi, więc firma ma większe zyski.

Ale tak dla Rowntree jak i dla Cadbury biznes to coś więcej niż osiąganie zysku. Ma on swoje miejsce w społeczeństwie, zatem musi spełniać też względem niego pewne obowiązki. Oto kanon zasad Rowntree sformułowany, przez niego w 1921 roku:

1) Przemysł powinien tworzyć dobra i świadczyć usługi w taki sposób i takiego rodzaju, aby było to z pożytkiem dla ogółu.

2) W procesie wytwarzania dobrobytu, przemysł powinien przykładać jak największą uwagę do zapewnienia pomyślności wspólnocie i wycofania się z ewentualnie szkodliwej dlań polityki.

3) Przemysł powinien dystrybuować wytworzone bogactwo w taki sposób, aby najlepiej przysłużyło się to najważniejszym celom społeczeństwa.

Demokracja przemysłowa w działaniu

Demokracja przemysłowa stała się w tym czasie tematem gorących sporów. Głównym argumentem przeciw było to, że przemysłowa demokracja kosztuje i nie przynosi wymiernych rezultatów. Zwolennicy dostarczali jednak wielu przykładów firm, które działały w ten sposób z sukcesem. Przykładem niemieckim jest znana firma Bosch, która zasadziła się na podobnych co Rowntrree i Cadbury pryncypiach: biznes ma obowiązek produkować towary potrzebne społeczeństwu i jak najlepiej mu służyć. Robert Bosch zyskał sobie więc u konserwatywnych rywali miano "Czerwonego Boscha", jednak to jego firma istnieje nadal, a ich - w większości już nie ma. Jeszcze bardziej znamiennym przykładem były zakłady Carl Zeiss Jena. Założona przez fizyka Ernsta Abbe w 1876 roku, była do II Wojny Światowej czołowym producentem optyki na świecie. Dla jej założyciela demokracja przemysłowa była jak wyznanie wiary. Uważał, że pracownicy powinni być reprezentowani przy podejmowaniu najważniejszych decyzji. Przedkładał też przewodnictwo nad kontrolę, uzgadniając z pracownikami cele i dając im określoną swobodę w ich realizacji. Wiele uwagi przyciągnął także reformami socjalnymi i organizacją miejsca pracy. Założył fundusz chorobowy, system emerytalny, opłacał wakacje, dawał odprawy i wprowadził 8 godzinny dzień pracy. Reformy w CZJ poprzedziły reformy socjalne w całych Niemczech.

Co ciekawe - Rowntree i Cadbury wywodzili swój model z przesłanek religijnych, Bosch i Abbe - byli agnostykami. Łączyło ich poczucie obowiązku, jaki biznes ma względem otoczenia, w którym działa. Łączyła ich także wiara w swoich pracowników. Dzisiaj powiedzielibyśmy - zachęcili pracowników i poprzez wykorzystanie wiedzy, doświadczenia i kreatywności jednostek uzyskali korzyści dla całej organizacji.

Co ciekawe, wszyscy oni nie postrzegali społecznej odpowiedzialności i przemysłowej demokracji jako zagadnień oddzielnych. Rozumieli różnorodność czynników i sił, które poza pieniędzmi motywują pracowników i wydobywają z nich to co najlepsze. Działalność opisanych firm łączyła dobre traktowanie odpowiedzialność za pracowników z aktywnością w sferze społecznej, filantropii, co prowadziło do identyfikacji pracowników z firmą i wzbudzenia lojalności wobec niej.

Oczywiście obserwacja, zwłaszcza najnowsza, dowodzi, że obie te sfery nie są wcale z natury powiązane. Wyżywające się w dobroczynności firmy mogą zarazem stosować wobec własnych pracowników opresję, a kolei firmy kładące nacisk na aktywną partycypację w życiu przedsiębiorstwa pracowników mogą nic nie robić dla społeczności, otoczenia swojego biznesu.

Opisane przykłady dowodzą tymczasem, że kombinacja aktywności w obu sferach prowadzi do doskonałych rezultatów.

Edward Cadbury twierdził, że firma zyskała większość swej potęgi dzięki pracownikom, a to było możliwe, ponieważ szanowali swoją firmę. W końcu przedsiębiorstwo może być dobre tylko na tyle, na ile jego pracownicy wierzą, że jest.

Omawiany artykuł autorstwa Morgena Witzela, zasiadającego we władzach Szkoły Biznesu i Ekonomii Uniwersytetu Exeter, wydawcy i redaktora Corporate Finance Review oraz wydawanego przez Financial Times Mastering Management Online, opublikowano w letniej edycji kwartalnika European Business Forum.


Zobacz również