Planowanie w systemie Hoshin Kanri

Spośród trzech poziomów KAIZEN najbardziej rozpowszechnione poza Japonią są dwa poziomy: KAIZEN indywidualny oraz KAIZEN zespołowy na szczeblu operacyjnym. Trzeci poziom - KAIZEN menedżerski został rozwinięty przez Japończyków w latach 1950-1981.

Spośród trzech poziomów KAIZEN najbardziej rozpowszechnione poza Japonią są dwa poziomy: KAIZEN indywidualny oraz KAIZEN zespołowy na szczeblu operacyjnym. Trzeci poziom - KAIZEN menedżerski został rozwinięty przez Japończyków w latach 1950-1981.

Pomysł na KAIZEN menedżerski polegał na powiązaniu elementów Zarządzania przez Cele nie wg funkcji, lecz wg cyklu PDCA (Planuj-Zrób-Sprawdź-Zastosuj) - podstawowego schematu Ciągłego Ulepszania. Czołowe japońskie firmy rozwinęły tę ideę, wykorzystując swe unikatowe doświadczenie w Statystycznym Sterowaniu Procesami.

W połowie lat 70. podejście to było już w Japonii popularne i uzyskało nazwę Hoshin Kanri. U progu lat 80. zakumulowane bogactwo doświadczeń przemysłu pozwoliło na sformalizowanie zasad Hoshin Kanri, który tym samym przybrał postać pierwszego, w pełni zintegrowanego systemu zarządzania. Pod koniec lat 80. rozpoczęła się adaptacja systemu w krajach anglosaskich. Głośne sukcesy odniosły przy tym takie firmy, jak Hewlett-Packard, Procter & Gamble, Florida Power & Light, Intel i Xerox.

Planowanie bez konfliktów

System Hoshin Kanri, uznawany obecnie za jeden z filarów współczesnego TQM, ma wszystkie zalety zarządzania procesowego i KAIZEN. Można go określić jako bezpieczną metodę planowania osiągnięć (stopniowych + przełomowych) i rozwoju biznesu poprzez doskonalenie zarządzania. Bezpieczeństwo polega na tym, że planowanie to jest wolne od tradycyjnych konfliktów, przetargów i negocjacji między menedżerami różnych szczebli i funkcji, koncentruje się na faktach i liczbach, a nie na ambicjach, winach itp. Jest udaną próbą zrealizowania takiego ideału zarządzania, który polega na oderwaniu problemu od człowieka i skoncentrowaniu się na rozwiązywaniu problemu bez dyskredytowania ludzi, którym się on zdarzył. Bardzo mocno angażuje menedżerów i pozwala skutecznie skoncentrować działanie przedsiębiorstwa na najważniejszych zadaniach i celach.

Opisany efekt można osiągnąć prostą z pozoru metodą: na wszystkich szczeblach menedżerowie pracują przy formularzach. Europejskie doświadczenia wskazują jednak, że środek ten jest skuteczny, gdy wcześniej już ludzie w przedsiębiorstwie mają nawyki koncentrowania się na procesie, a nie na sobie. Dla Japończyków wprowadzenie Hoshin Kanri było kolejnym etapem rozwijania TQC - Kompleksowego Zarządzania przez Jakość, nie musieli więc już dopracowywać się takich nawyków. Anglosasi swoim zwyczajem "idą na skróty" i wówczas szybkie przyjęcie obiektywnego spojrzenia na problemy firmy może sprawiać trudność.

Schemat ramowy

Tabela 1. Ramowy schemat planowania Hoshin Kanri w cyklu APDC

Tabela 1. Ramowy schemat planowania Hoshin Kanri w cyklu APDC

Planowanie i ocena wyników w systemie Hoshin Kanri odbywają się w nieco zmodyfikowanym pełnym cyklu PDCA. Okresem planowania jest rok obrachunkowy, ale jeden z ważnych punktów początkowych to podsumowanie i ocena dotychczasowych wyników; toteż cykl rozpoczyna się od etapu A.

Ramowy schemat planowania Hoshin Kanri przedstawia tabela 1. Strzałki umieszczone obok tabeli pokazują, że w obrębie ramowego cyklu planowania wykonywane są dodatkowe cykle PDCA. Jednocześnie zwracają one uwagę na to, co najistotniejsze dla powodzenia systemu Hoshin Kanri. Najmniejsza pętla "sprzężenia zwrotnego" to sprawdzenie - jeszcze na etapie planowania - czy proponowane środki zastosowane na niższych szczeblach organizacji rzeczywiście przyczyniają się do osiągnięcia pożądanych wyników. Druga strzałka z dwoma ostrzami sugeruje, że istotne znaczenie w planowaniu Hoshin Kanri ma etap konkretyzacji polityki kierownictwa. Trzecia, gruba strzałka narysowana przerywaną linią symbolizuje to, co najbardziej wyróżnia Hoshin Kanri na tle tradycyjnych metod planowania menedżerskiego: przedmiotem oceny i Ciągłego Ulepszania jest także sam proces planowania! Procedury tej oceny zostały zaproponowane na bazie doświadczeń Kół Jakości i systemu TQC.

Konkretyzacja

Rys. 1. Fragment konkretyzacji polityki kierownictwa

Rys. 1. Fragment konkretyzacji polityki kierownictwa

Środki uzgodnione na wyższym szczeblu stają się celami na szczeblu niższym - taka jest zasada procedury konkretyzacji polityki kierownictwa. Schemat na rys.1 ilustruje zastosowanie tej zasady.

W ramach Hoshin Kanri nie monitoruje się postępu przedsięwzięć, wymagane są tylko coroczny przegląd i ocena wyników. Arkusze planu na rysunku mają monitorowanie. Przykład pochodzi bowiem z jednej z fabryk Toyoty, która stosuje zarządzanie czasem.

Integracja

Hierarchia planowania Hoshin Kanri nie polega na uzgodnieniach funkcjonalnych (przełożony - podwładni), lecz procesowych (proces - podprocesy). Sposobem na ulepszenie procesu jest doskonalenie jego podprocesów. Doskonalenie odbywa się wg cyklu APDC. W praktyce cykle Ciągłego Ulepszania są wykonywane "na całej długości" procesu biznesowego do realizacji jego celów i kontrolowane "ogólnym" cyklem.


Zobacz również