Restrukturyzacja strategiczna

Lektura "Financial Times" w ostatnich miesiącach nie napawa optymizmem. Codziennie pojawiają się informacje na temat kolejnych firm z całego świata rozpoczynających mniej lub bardziej bolesne działania restrukturyzacyjne.

Brytyjskie linie lotnicze BMI decydują się na redukcję połączeń, za którą pójdą masowe zwolnienia, General Motors na zwolnienie 10 tysięcy osób na całym świecie, a Goodyear zamierza zmniejszyć zatrudnienie w swoich firmach o prawie 7%. Niemiecki koncern energetyczny E.ON przedstawia plan restrukturyzacji i wzrostu efektywności, którego wdrożenie ma przynieść oszczędności do 1,5 mld euro. Redukcje zatrudnienia nie omijają żadnej branży - nawet kancelaria prawna Allen & Overy chce zwolnić 450 pracowników, głównie w Wielkiej Brytanii. Niedawno otwarty hotel Atlantis w Zjednoczonych Emiratach Arabskich już rozpoczął zwolnienia, mimo że jeszcze niedawno mało kto przypuszczał, iż kryzys może dotknąć korzystający z petroboomu przemysł hotelarski nad Zatoką Perską.

W ostatnim kwartale 2008 r. firma PricewaterhouseCoopers przeprowadziła po raz dwunasty globalną ankietę wśród 1100 prezesów największych firm. Wyniki badań pokazują, że obecnie zaledwie 21% firm w Europie Środkowo-Wschodniej (a 15% w Europie Zachodniej) wierzy, że ich przychody wzrosną w perspektywie najbliższego roku. Dla porównania - pod koniec 2007 r. we wzrostowe prognozy sprzedaży wierzyło aż 55% firm w naszym regionie (44% w Europie Zachodniej). Dla wielu przedsiębiorstw restrukturyzacja może okazać się niezbędnym krokiem do utrzymania się na rynku.

W poszukiwaniu sukcesu

Zazwyczaj restrukturyzacja kojarzy się z wprowadzaniem szybkich działań mających na celu utrzymanie płynności firmy. W niepewnych czasach menedżerowie w wielu przedsiębiorstwach przesuwają kwestie strategiczne na dalszy plan, skupiając się poszukiwaniu oszczędności kosztowych i negocjacjach z wierzycielami. Działania takie na dłuższą metę zagrażają egzystencji firmy, gdyż staje się ona coraz mniej konkurencyjna. Z wspominanego badania CEO Survey wynika, że umiejętność dostosowania się firmy do zmieniających się warunków jest jednym z najbardziej istotnych czynników sukcesu na rynku. Wskazuje ją aż 95% ankietowanych. Jedynie umiejętność pozyskiwania talentów ma większe znaczenie dla sukcesu - wg 96% ankietowanych. Zapewnienie wysokiej jakości obsługi klienta oraz siła własnych marek połączona z reputacją są, z punktu widzenia ankietowanych prezesów, równie istotne co umiejętność dostosowania się. Nie oznacza ona jedynie szybkiej reakcji poprzez redukcję kosztów lub wzrost sprzedaży dzięki agresywnym programom motywacyjnym. Umiejętność dostosowania się to gotowość do zmiany strategii i podejścia rynkowego, o ile jest to konieczne. Działania takie określa się jako restrukturyzację strategiczną.

Paradoksalnie, sytuacja kryzysowa może być dobrym momentem do zmiany strategii oraz dotychczasowego podejścia do rynku i klientów. Podejście rynkowe uzależnione jest od tego, w jaki sposób firma konkuruje, kto jest jej klientem i jakie wartości otrzymują klienci, płacąc za produkt lub usługę (propozycja wartości - value proposition). W czasie kryzysu często okazuje się, że dotychczasowi klienci reprezentują niskomarżowe segmenty i pogrążają firmy borykające się z problemami finansowymi. Najbardziej atrakcyjni potencjalni klienci mają oczekiwania, których firma nie może spełnić z powodu ograniczeń w strukturze organizacyjnej albo braków w portfelu produktowym. Wyjście naprzeciw tym oczekiwaniom wiąże się z koniecznością zmiany całej struktury organizacyjnej (np. wprowadzenie dywizji produktowych, gdy firma zamierza się skupić na kilku wybranych segmentach i obsługiwać je w pełnym zakresie), zmiany kluczowych procesów (np. nowe podejście do klientów kluczowych, obsługi posprzedażowej), strategii cenowej, pozycji w łańcuchu wartości, partnerów strategicznych, filozofii zarządzania firmą oraz nowego ładu korporacyjnego. Wszystkie te zmiany określa się redefinicją modelu biznesowego. Są one kompleksowe i trudne do przeprowadzenia.


Zobacz również