Reżyser na cudzej scenie

Menedżer realizujący projekty najczęściej nie dysponuje "własnymi" zasobami, a jedynie "wypożycza" je od poszczególnych menedżerów funkcyjnych.

Menedżer realizujący projekty najczęściej nie dysponuje "własnymi" zasobami, a jedynie "wypożycza" je od poszczególnych menedżerów funkcyjnych.

Organizacja funkcyjna

Organizacja funkcyjna

Menedżerowie funkcyjni stoją na czele poszczególnych działów organizacji, takich jak marketingu, projektowania czy finansowego, tworzących strukturę zwaną organizacją funkcyjną. Muszą być specjalistami w dziedzinach, którymi zarządzają. Są też odpowiedzialni za to kto, jak i w jakim zakresie będzie korzystał z zasobów, jakimi dysponują ich działy. Rola i zakres odpowiedzialności menedżerów funkcyjnych są najczęściej bardzo czytelne, zwykle bowiem określają je nazwa ich funkcji i charakterystyka obowiązków. Rola menedżera projektu wymaga wiedzy bardziej wszechstronnej, wspartej jak największym doświadczeniem praktycznym. Nadzoruje on bowiem działania specjalistów w różnych dziedzinach w ramach struktury zwanej macierzową. Menedżer projektu jest zatem w pewnym sensie reżyserem, od którego wymaga się zdolności do połączenia wielu różnych elementów zadania w spójną całość. Jego rola i zakres odpowiedzialności nie są tak precyzyjnie określone jak w przypadku menedżerów funkcyjnych. Realizując projekty, najczęściej nie dysponuje on "własnymi" zasobami, a jedynie "wypożycza" je od poszczególnych menedżerów funkcyjnych.

Ten swoisty status "własnościowy" menedżerów funkcyjnych i menedżera projektu decyduje o charakterze władzy, jaką każdy z nich posiada. Mówiąc o władzy, mamy tu przede wszystkim na myśli możliwość wywierania wpływu na innych. Jest ona wypadkową różnych typów autorytetu. Istnieje bowiem autorytet formalny, autorytet finansowy, autorytet nagrody, autorytet kary, autorytet techniczny, autorytet wzajemnego zaufania, autorytet administracyjny i autorytet charyzmatyczny.

Autorytet - podstawa władzy

Autorytet formalny wynika ze stanowiska lub pozycji w ramach organizacji i w pewnym sensie jest przydzielony osobie wraz z nazwą i opisem zajmowanego przez nią stanowiska. Autorytet finansowy wiąże się posiadaniem zasobów materialnych i ludzkich i zwykle na tej podstawie się go zdobywa. Autorytety nagrody i kary są wykładnią możliwości wyciągania pozytywnych lub negatywnych konsekwencji wobec innych. Wiedza, wykształcenie i zdobyte doświadczenie są miarą autorytetu technicznego, czyli biegłości w danej dziedzinie. Autorytet wzajemnego zaufania powstaje w wyniku relacji łączącej nas z innymi ludźmi, ale również organizacjami. Autorytet urzędniczy dotyczy zaś wiedzy na temat organizacji, jej strategii i procedur oraz zdolności do wykorzystania tej wiedzy. Wreszcie autorytet charyzmatyczny cechuje tych, którzy siłą swej osobowości potrafią motywować i inspirować innych.

Pochodzenie siły i pozycji

Menedżer zarządzający projektami staje w obliczu jedynego w swoim rodzaju wyzwania. W zależności od stopnia kontroli, jaką uzyska nad wypożyczonymi zasobami, będzie funkcjonował w słabej lub silnej organizacji macierzowej. Silna organizacja macierzowa obdarza menedżera projektu autorytetem finansowym (własnością zasobów ludzkich lub materialnych), wynikającym z jego stanowiska lub pozycji w organizacji. Podobnie jak menedżerowie funkcyjni, menedżer projektu będzie miał możliwość skutecznego wykorzystania wobec swoich ludzi autorytetów nagrody i kary. Zakres posiadanej władzy definiuje zwykle karta projektu. Częściej wszakże menedżer projektu musi radzić sobie w ramach słabej struktury macierzowej, w której jego władza nad zasobami jest bardzo mała, znacznie ograniczając tym samym możliwości egzekwowania autorytetów nagrody i kary. Innymi słowy, okazuje się, że na menedżerze projektu ciąży spora odpowiedzialność, ale dysponuje on niewielką władzą.

Organizacja macierzowa

Organizacja macierzowa

W związku z tym podstawowym zadaniem menedżera projektu jest opanowanie do perfekcji umiejętności inicjowania, planowania, realizowania, kontrolowania i zamykania projektu w uporządkowany sposób. Dążąc do tego, menedżer projektu może wzmocnić inne rodzaje autorytetu (wzajemnego zaufania, administracyjny, charyzmatyczny) dzięki posiadanej wiedzy technicznej. Musi więc stać się ekspertem w tym, co robi, a umiejętności, które posiada, bazują na zdobytym doświadczeniu i posiadanej wiedzy teoretycznej. Menedżer projektu musi zdobywać swoją władzę i musi wiedzieć, w jaki sposób to robić.

Na przykład w większości przypadków musi oprzeć się na dokumentacji, aby zdobyć autorytet wzajemnego zaufania. Również realizacja oczekiwań grup interesu w projekcie zależy od biegłości menedżera projektu w teorii i praktyce zarządzania projektem.

Jako przywódca

Ważnym aspektem funkcji menedżera projektu jest przywództwo. Jako lider swojego zespołu powinien wskazywać mu kierunki działań i motywować do realizowania przydzielanych zadań. Jeśli np. członkowie zespołu potrzebują wskazówek w związku z brakiem wiedzy dotyczącej metod realizacji swoich zadań i nie otrzymają takiej pomocy ze strony menedżera, prędzej czy później doprowadzi to do konfliktu. Menedżer projektu musi skupić się na wzbudzeniu w swych pracownikach entuzjazmu i zaangażowania. Musi umieć dostosować się do sytuacji i mieć plan rozwiązania konfliktów, które mogą powstać w zespole lub wśród grup interesu. Powinien również umieć zdobyć zaufanie i wsparcie grup interesu, a w większości przypadków musi to uzyskać dysponując niewielką władzą. Nie może brakować mu innych cech dobrego lidera: odwagi moralnej, zaangażowania, umiejętności komunikowania się z innymi i wrażliwości.

Ramy projektu

Podstawowym zadaniem każdego menedżera projektu jest wykonanie pracy w ramach budżetu i zgodnie z określonymi wymogami, tak by uzyskać zadowolenie klienta. Oznacza to również, że powinien dawać przykład innym, że musi pośredniczyć w kontaktach między zespołem projektowym a organizacją i przekazać doświadczenie zdobyte w trakcie realizacji projektu. Jeśli menedżer nie zaangażuje się w projekt, jego podwładni również tego nie zrobią. Przy tym bardzo często staje on w obliczu poważnego dylematu - z jednej strony musi spełniać oczekiwania, jakie ma wobec niego organizacja, z drugiej zaś - oczekiwania zespołu. Choć czasem niełatwo pozostać lojalnym wobec obu stron, nierzadko umiejętność zachowania równowagi jest kluczem do powodzenia projektu. Menedżer projektu jest często pierwszą osobą, z którą kontaktują się wszyscy zainteresowani realizacją projektu, dlatego nie może sobie pozwolić na choćby częściową nieznajomość planu i statusu projektu. Funkcja menedżera projektu nie oznacza, że jest on najmądrzejszą osobą w zespole. Realizację projektu powierza się wielu specjalistom, którzy wspólnie dążą do osiągnięcia celów. Menedżer projektu, który usiłuje kreować się na wszechwiedzącego w zespole, wkrótce może zauważyć, że perspektywa realizacji tych celów bezpowrotnie się od niego oddala. Okazuje się bowiem, że inni oczekują od niego przede wszystkim biegłości w dziedzinie zarządzania projektem. Warto pamiętać o rozpoznawaniu potrzeb, rozumieniu szczegółów projektu przy jednoczesnym postrzeganiu go jako spójnej całości, radzeniu sobie ze zmianami, łagodzeniu konfliktów, zorientowaniu na wyniki, sprycie politycznym i zmyśle negocjacyjnym. Niektórzy twierdzą, że dobry menedżer projektu to "majster od wszystkiego". Najważniejsze jednak, by był człowiekiem kompetentnym i rozumiejącym środowisko, w którym funkcjonuje, a jednocześnie sprawdzał się jako lider.

David Dickey jest konsultantem w zakresie zarządzania projektami, wykładowcą w amerykańskiej West Point, współpracownikiem polskiej firmy szkoleniowej MT&DC.


Zobacz również