Rodzina górą

177 firm z grona korporacyjnej Ameryki, czyli jedna trzecia z indeksu S&P 500, wciąż zatrudnia swoich założycieli lub ich rodziny, w większości piastują oni stanowiska menedżerskie. I być może jest to jeden z lepiej strzeżonych sekretów owej korporacyjnej Ameryki – firmy „rodzinne” stanowią poważną konkurencję dla swoich nie-rodzinnych rywali.

Aby sprawdzić w jaki sposób rodzina pomaga w osiąganiu korporacyjnych celów, BusinessWeek z pomocą firmy badawczej Spencer Stuart, zidentyfikował firmy rodzinne z S&P 500 i prześledził ich losy w ciągu ostatniej dekady. Firmy rodzinne to w badaniu te, w których założyciele lub ich krewni zajmują stanowiska kierownicze, są w zarządzie lub są znaczącymi udziałowcami. Okazało się, że w grupie firm rodzinnych roczny zwrot z kapitału dla udziałowców wynosi średnio 15,6%, a dla firm nie-rodzinnych – 11,2%. Roczny wzrost przychodów to dla firm rodzinnych 23,4%, a dla nie rodzinnych 10,8%.

Widać wyraźnie, że firmy rodzinne radzą sobie lepiej. Częściowo jest to zasługą rodzinnych menedżerów, którzy podchodzą do swojej działalności z pasją większą niż nawet najlepsza ale wynajęta kadra kierownicza i to niezależnie od płacy. Sprawdza się to w przypadku ponad 100 spośród badanych firm, które wciąż zatrudniają swoich założycieli (m.in. Dell, eBay i Oracle). A wśród firm rodzinnych ta setka ma najlepsze wyniki.

Oczywiście młodość również pomaga w osiąganiu rewelacyjnych wyników. Z definicji, jeśli założyciel firmy wciąż nią kieruje, firma musi być młoda. Wiele z firm prowadzonych przez swoich założycieli osiągnęło sukces dzięki wprowadzeniu na rynek ważnych produktów, technologii czy usług. A startując od podstaw są w stanie osiągnąć duże zyski. Jednak z czasem to tempo wzrostu może osłabnąć – jak w przypadku firmy Nordstrom czy Campbell Soup – kolejne pokolenia rodziny właścicieli traciły zapał i skuteczność, albo po prostu nie dziedziczyły menedżerskiego talentu. Przykładem może tu być także Motorola, w której CEO Christopher B. Galvin, wnuk założyciela firmy, niedawno ogłosił swoją dymisję. W ciągu ostatnich kilku lat jego rządów, firma straciła 80% swojej wartości rynkowej.

Może się wydawać dziwne, że w erze wędrującego kapitału, w której inwestorzy niespokojnie i nieprzerwanie poszukują kolejnych recept na wielkie zyski, jeden z najważniejszych czynników sukcesu znajduje się, można powiedzieć, w domu. Jednak wiele upadków i wzlotów korporacyjnych ostatniej dekady zależało od pracy zarządu, popełnianych przezeń błędów i wyznaczanych celów. I w przeciwieństwie do CEO, którzy otrzymywali akcje firmy jako część wynagrodzenia, które często zamieniali na gotówkę, rodziny posiadają zazwyczaj gigantyczne udziały we własnej firmie i to stanowi poważny czynnik motywacyjny. W oczywisty sposób zachęca do działań na rzecz sprawnego i długoterminowego funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Jest jeszcze jeden – bardziej subtelny – czynnik. Motywacja odziedziczona. Osoba, której w schedzie przypadło zarządzanie rodzinną firmą, dziedziczy jednocześnie historię rodzinną, chęć przekazania jej następnej generacji. Dzięki temu czasem stawia interes firmy ponad swoim własnym.

W skład wielu zarządów firm rodzinnych wchodzą członkowie rodzin właścicieli, czasem nawet przyjaciele tych rodzin. Może jest to wbrew zasadom corporate governance, jednak często pomaga firmie – dyrektorzy mogą pełnić dodatkowe role np. mentorów, doradców. A kiedy pojawia się konflikt w firmach rodzinnych działa specyficzny mechanizm – wspólne pragnienie familii dążące do zachowania jedności i utrzymania dobrobytu. Wpływ rodziny może jednak czasem przeszkodzić w osiągnięciu sukcesu. Rodzinne konflikty, jak np. w Campbell Soup w końcu lat 1980., mogą zdewastować firmę.

Na podstawie BusinessWeek „Family, Inc.”


Zobacz również