Stadny piękny umysł

Według pewnego stereotypu, wynalazek to efekt nagłego olśnienia pojedynczego genialnego umysłu. Badania socjologa z Uniwersytetu Chicagowskiego wskazują, że dobre pomysły rodzą się raczej w silnie powiązanej grupie "mocnych" umysłów niż w eremach samotnych geniuszy.

Twórcy pomysłów działają poprzez tworzenie sieci, którymi pokrywają przestrzenie, nazywane przez prof. Ronalda Burta z Uniwersytetu Chicagowskiego "dziurami strukturalnymi" - strefy buforowe pomiędzy różnymi ośrodkami ludzi i idei w obrębie organizacji. Mogą za pośrednictwem owych sieci przesyłać idee do całkowicie odmiennego, obcego środowiska, przetłumaczyć na tamtejsze uwarunkowania i dostosować do bieżących wyzwań. Dokonują przy tym połączeń często niezwykle odważnych i szerokich. Ich kreatywność polega zatem na budowaniu mostów, łączeniu ludzi i trudnych wydawałoby się do pogodzenia idei. Ludzi potrafiący budować mosty pomiędzy takimi ośrodkami to właśnie efektywni twórcy idei, którzy powinni być nagradzani, promowani i odpowiednio motywowani.

Wszystko to oczywiście brzmi sensownie, trudniej natomiast to udowodnić. Prof. Burt przeprowadził więc badanie wśród 673 menedżerów odpowiedzialnych za łańcuch dostaw w dużej firmie elektronicznej. Kierowników pytano: "Jaki element powinien Twoim zdaniem zostać zmieniony, aby poprawić zarządzanie łańcuchem dostaw?" Następnie dwóch wyższych szarżą menedżerów dokonało oceny przydatności zgłoszonych propozycji. Prof. Burt dokonał zaś analizy propozycji uwzględniając status menedżerów w organizacji i powiązania, które były im dostępne przy tworzeniu propozycji.

Analiza potwierdziła hipotezę, na najlepsze pomysły wpadali najczęściej ci, którzy dysponowali połączeniami i kontaktami z różnymi grupami społecznymi. Firma zdecydowała się wesprzeć więc owo zjawisko systemem nagród. Ludzie, którzy tworzyli powiązania pomiędzy dziurami strukturalnymi (np. ludzie zidentyfikowani jako brokerzy informacji) dostawali większe wynagrodzenie niż pozostali.

System nagród nie doprowadził jednak daleko: korporacyjni twórcy pomysłów bardziej koncentrowali się na prezentowaniu własnej błyskotliwości niż doprowadzaniu do wdrożenia pomysłu. Po ukończeniu eksperymentu okazało się, że tylko 16 osób stało za setką najlepszych pomysłów, które zdecydowano się realizować. Dla większości twórców dobrych pomysłów zabłyśnięcie na forum publicznym (i zainkasowanie premii) było osiągnięciem w pełnie zaspokajającym zawodową ambicję.

Ponadto, elita pomysłodawców zaczęła pracować jak zamknięty, samonapędzający się układ. Podczas gdy budowniczowie mostów zyskali uznanie publiczności i zaufanie dla swoich pomysłów, to osoby poniżej w korporacyjnej hierarchii nie mogły się już ze swoimi pomysłami dobić ani owego zaufania, ani wspomnianego audytorium.

Warto więc na marginesie tych badań wspomnieć, że podobny tryb pracy od dawna uprawiają np. fizycy, współpracujący w ramach dużych, międzynarodowych grup roboczych. Przypuszczalnie tarcia ambicjonalne są nie mniejsze, ostatecznie jednak udaje się je raczej powściągać, bo w momencie pojawienia się publikacji kończącej projekt, jako autorów wymienia się cierpliwie wszystkich uczestników współpracy.

"Social Origins of Good Ideas," University of Chicago Working Paper.


Zobacz również