Strachy na lachy

Polacy często boją się, gdy do firmy, w której pracują, wchodzi zagraniczny inwestor. Okazuje się jednak, że projekt łączenia firm o różnej kulturze nie musi być taki straszny.

Polacy często boją się, gdy do firmy, w której pracują, wchodzi zagraniczny inwestor. Okazuje się jednak, że projekt łączenia firm o różnej kulturze nie musi być taki straszny.

Dr Tomasz Ochinowski z Uniwersytetu Warszawskiego zajmuje się kwestiami psychologii biznesu, także tymi związanymi z kulturą zarządzania. Mówi, że kultura ta w różnych krajach oczywiście różni się, jest jednak jakiś zasób cech wspólnych: "Jeden z moich magistrantów z uczelni zanalizował niedawno propagandowe publikacje z okresu głębokiego stalinizmu w latach 1948 - 56 dotyczące pracy i potraktował je jak swoisty podręcznik motywacji. Następnie porównał wydobyte w ten sposób techniki wpływania na pracowników z własnymi doświadczeniami zdobytymi w kilku korporacjach w Polsce po 1989 r. Okazało się, że odnalazł bardzo dużo cech łączących te pozornie odległe epoki i sposoby zarządzania". Dr Ochinowski uważa, że dążenie do wymuszania posłuszeństwa pracowników jest w dużej mierze stałe, że istnieją mechanizmy ponadnarodowe, związane wprost z naturą ludzką. "Na Zachodzie trudno już te najbardziej drastyczne techniki motywacji stosować, choćby ze względu na presję społeczeństw wysoko rozwiniętych" - tłumaczy. "Jednak Europa Środkowa z powodu swego dużego bezrobocia może być w tej mierze pewnym poligonem. Ludzie są tu w stanie poświęcić wiele osobistych wartości". Jeden z moich rozmówców, udzielający mi informacji przy okazji powstawania tego artykułu, przyznał, że kadra zarządzająca, reprezentująca w jego firmie inwestora z Europy Zachodniej, wobec polskich pracowników okazuje niekiedy coś, co może nie wprost, ale na pewno między wierszami, pozwala im odczuć, że Polacy mają do czynienia z kimś ważniejszym niż oni sami. "To rzeczywiście bywa przykre" - przyznał mój rozmówca.

Wszyscy mówią forno

"Ludzie boją się zmiany, mają skłonność do rozdmuchiwania negatywnych informacji czy plotek. Dlatego w projektach łączących różne kultury najważniejsza jest komunikacja" - mówi Agnieszka Bulik, członek zarządu ds. personalnych w firmie Randstad (Randstad sp. z o.o. - firma z kapitałem holenderskim powstała w styczniu 2005 r. z połączenia firm Intersource, Job Net i Randstad Polska). "Mieliśmy przygotowany szczegółowy plan integracji" - opowiada. "Wszyscy pracownicy przeszli potrzebne szkolenia. Poza tym osoby ze stanowisk kierowniczych z Polski wizytowały oddziały firmy za granicą, rozmawiały z menedżerami firm, które także zostały kiedyś przejęte przez Randstad, pytały o to, co działa dobrze, a co się nie udało. Stopień natężenia komunikacji związanej z integracją był ogromny, a nawet męczący, ale nie uważam, byśmy w tej mierze przesadzili". Podobnie mówi Izabela Pilżys, dyrektor HR w firmie Indesit, gdzie właścicielami są Włosi: "W środowisku, które znamy, lepiej się pracuje. Na początku było więc sporo nauki nowych procedur, poznawania innej kultury, zwyczajów". Dodaje, że pracując w firmie włoskiej, trzeba mówić po włosku - od tego się nie ucieknie. "Podobnie jak w każdej zagranicznej firmie, tak i w naszej, pracownicy często przejmują włoskie nazwy oraz sformułowania i tak np. nikt już nie używa u nas słowa piekarnik, tylko forno". Znajomość włoskiego jest w firmie Indesit bardzo istotna także ze względu na system informatyczny, przygotowany specjalnie pod potrzeby koncernu, system ten został wdrożony w Polsce, a wszystkie opisy i komentarze są w nim sformułowane właśnie po włosku. Nutkę goryczy dodaje Tomasz Ochinowski, gdy mówi: "Rozmawiając z przedstawicielami dużych korporacji, często zadaję im pytanie, czy posiadają program komunikacji międzykulturowej. Najczęściej odpowiedź jest przecząca bądź wymijająca. Jednak najbardziej drastycznym przykładem popełnionego w tym obszarze błędu była odpowiedź pewnego hinduskiego menedżera, który powiedział: Cały nasz zarząd składa się z Hindusów, więc z komunikacją międzykulturową nie mamy problemów".

Wszyscy są elastyczni

Dr Ochinowski, gdy mówi o cechach polskich i zagranicznych menedżerów, przeciwstawia nas innym nacjom i zwraca uwagę, że zwłaszcza Włosi, ale także Francuzi i Hiszpanie przywiązują dużą wagę do tego, by w pracę włączać także element przyjemności: "W krajach tych menedżerowie uważają, że aby być konkurencyjnym, trzeba mieć jakąś iskrę w oku". Potwierdza to Izabela Pilżys, mówi, że Włosi w firmie Indesit oczekują od pracowników dynamizmu i otwartości, trudno im zaakceptować ludzi ociężałych, wolno reagujących na różnego rodzaju problemy. Takie osoby się "urabia", rozmawia z nimi, aktywizuje: "Wszyscy wiemy, z czego słyną Włosi..." - opowiada z entuzjazmem. "Są radośni, roześmiani, hałaśliwi i chyba czegoś podobnego oczekują od nas. Żartują sobie, że kiedy Polak Polaka pyta: jak ci idzie, ten odpowiada: tak sobie. Włosi na podobne pytanie: come va?, odpowiadają zawsze: bene, czyli dobrze". "W momencie podpisania porozumienia z Holendrami byliśmy całkiem sporą firmą, która wiele zdążyła osiągnąć na rynku i na tym poczuciu własnej wartości bazowaliśmy" - mówi Agnieszka Bulik. "Zresztą Randstad przejmuje wiele firm poza Holandią, ale wśród menedżerów nie ma osób, które mówiłyby: Od teraz będziemy pracować tak i tylko tak!". Nie dostrzegła szczególnych różnic między Polakami a Holendrami, z którymi pracuje: "Obserwuję u nich duże wyczulenie na punkcie dobrych relacji międzyludzkich, zwłaszcza w sytuacjach trudnych, także wtedy, gdy ktoś rozstaje się z firmą. Ale podobne przekonania mieliśmy już wcześniej wypracowane w firmie, choć przyznaję, że Randstad ma je spisane i przygotowane w zwartej formie dokumentu". "Myślę, że to głównie Polacy powinni dostosowywać się do kultury, która wraz z inwestorem przychodzi do firmy" - przyznaje Izabela Pilżys. "Inwestor przecież wnosi ogromny kapitał, dlatego ma zrozumiałe oczekiwania". Sytuację wzajemnej otwartości różnych kultur komentuje Tomasz Ochinowski: "Odnoszę wrażenie, że otwartość Polaków na obce kultury jest dużo większa niż możliwości zagranicznych inwestorów, którzy mogliby ten entuzjazm wykorzystać".

Wszyscy są szczęśliwi?

Trudno powiedzieć, czy rzeczywiście łączenie kultur zarządzania i kultur narodowych w firmach jest takie słodkie, jak deklarują moi rozmówcy. Z całą pewnością jednak jest to zadanie trudne do realizacji, wymagające szczegółowego planu działania, wyczulenia na takie elementy, jak podejście do pracy zespołowej, autorytety, tradycje, wartości związane z religijnością, rodziną, motywacją, czy kwestie, o których wspomina Izabela Pilżys, gdy mówi, że np. Włosi nie do końca potrafią zrozumieć nasz polski honor i dumę narodową, które w biznesie mają mniejsze znaczenie niż wyniki określane w cyferkach. Ważne są przyzwyczajenia zakorzenione w organizacji: formy raportowania, systemy planowania, a nawet spotkania firmowe. "Może wystarczy odwiedzać puby i słuchać o czym rozmawiają ludzie?" - mówi Tomasz Ochinowski. "Czasem wydaje mi się, że nawet tego zaniechują inwestorzy. Bo okazuje się, że duża część ekspertów amerykańskich, którzy doradzali polskim przedsiębiorcom po 1989 r., doradzała nieskutecznie. Mówi się o wyrzuconych grubych milionach dolarów. Badacze z Uniwersytetu Jagiellońskiego docierają teraz do tych ekspertów i starają się dociec, dlaczego w swojej pracy nie uwzględnili różnic, o których tu mówimy, a jest to tym dziwniejsze, że Ameryka to przecież tygiel kulturowy, z założenia wrażliwy na odmienność".

Stawiam na Szwajcarów

Tomasz Romanowski, ds. zarządzania projektami regionu północnego w Alstom Power.

Moje doświadczenia dotyczą przede wszystkim Szwajcarii, Niemiec, Anglii i Francji. Pod względem profesjonalizmu w biznesie najwyżej stawiam Szwajcarię. U nich wszystko jest poukładane jak w szwajcarskim zegarku. Pewnym ich minusem jest natomiast brak elastyczności. Odwołałbym się tu do innego przysłowia, że nie potrafią łapać kilku srok za ogon, co z kolei jest właściwe np. Polakom. Szwajcarowi nie można dawać nowego zadania, gdy jeszcze realizuje inne, z Niemcem można już to negocjować, a Polak z zapałem rzuci się na nie. Myślę, że Szwajcarzy źle się czują w zmianach. Najchętniej dopieszczaliby istniejące już procesy.

Niemcy w swoim zorganizowaniu są podobni do Szwajcarów, ale mają trochę więcej luzu. Ich legendarna dyscyplina jakby była już dziś mniej dostrzegalna. Mimo to wciąż właściwe są im konsekwencja i odpowiedzialność. Bardziej niż Szwajcarzy dowartościowują element czynnika ludzkiego w zarządzaniu.

Podoba mi się brytyjski sposób funkcjonowania w biznesie. W Anglikach widoczna jest ich elegancja, czy też to, co szerzej można nazwać byciem dżentelmenem. Zwracają dużą uwagę na relacje międzyludzkie. Bardzo poważnie traktują biznes, ale nie stoi on ponad ludźmi, tak jak to bywa w firmach szwajcarskich i niemieckich. W relacjach biznesowych są bardzo demokratyczni.

Francuzi w ogromnym stopniu pielęgnują relacje międzyludzkie, szukają w nich wsparcia dla biznesu. Są wyluzowani, mają dystans do swoich profesjonalnych zadań, co procentuje ich zdrową psychiką. Można na nich liczyć w sytuacjach kryzysowych. Dbają o komfort pracy, są skłonni do elastyczności, otwarci na inne nacje, także na Polaków. Nie tolerują wykraczania poza własny zakres kompetencji. To czasem gorące głowy, łatwo zapalają się do nowych pomysłów, choć nie zawsze starcza im energii na ich finalizację. Niektórym może przeszkadzać ich biurokracja i to, że mocno przywiązują się do własnych opinii. Mają bardzo dobrą kuchnię.


Zobacz również