Strategiczne zarządzanie finansami

Nieodpowiadające oczekiwaniom rezultaty przedsięwzięć zogniskowanych na tworzeniu wartości dla akcjonariuszy, wynikające z barier we wdrażaniu strategii, spowodowały nacisk na ciągłe doskonalenie metod i technik zarządzania zmierzających do efektywnego przekładania strategii przedsiębiorstwa na jego działania operacyjne.

Nieodpowiadające oczekiwaniom rezultaty przedsięwzięć zogniskowanych na tworzeniu wartości dla akcjonariuszy, wynikające z barier we wdrażaniu strategii, spowodowały nacisk na ciągłe doskonalenie metod i technik zarządzania zmierzających do efektywnego przekładania strategii przedsiębiorstwa na jego działania operacyjne.

Efekty tych poszukiwań znalazły wyraz w koncepcjach Ekonomicznej Wartości Dodanej (EVATM), opracowanej przez firmę doradczą Stern&Stewart, i Zrównoważonej Karty Wyników (BSC) autorstwa Roberta Kaplana i Davida Nortona oraz próbach łączenia tych koncepcji w jeden system zarządzania przedsiębiorstwa. Sukcesy osiągnięte przez firmy, które zdecydowały się wdrożyć zarządzanie oparte na koncepcji Ekonomicznej Wartości Dodanej lub Zrównoważonej Karty Wyników, wynikają głównie z efektywnego łączenia systemu zarządzania strategicznego z systemem zarządzania operacyjnego, sprawnego przekładania strategii na codzienne działania organizacji, stanowiącego jądro tych koncepcji i zapewniającego urzeczywistnienie dążenia do pomnażania wartości przedsiębiorstwa.

Zrównoważenie celów i mierników

Zastosowanie Strategicznej Karty Wyników lub innej metody mieszczącej się w nurcie Performance Management i Scorecarding, z umiejscowieniem wzrostu wartości na szczycie celów przedsiębiorstwa, do wdrażania i monitorowania strategii pozwala na stworzenie skutecznego systemu strategicznego zarządzania finansami w firmie. Zrównoważenie celów i mierników finansowych umiejscowionych w Strategicznej Karcie Wyników z celami i miernikami odnoszącymi się do kluczowych grup klientów i docelowych rynków, kluczowych procesów biznesowych i wspierających przedsiębiorstwa oraz celów odnoszących się do zasobów ludzkich i kapitału intelektualnego, zasobów informacyjnych i informatycznych, a także stosowanej technologii zapewnia w długim i krótkim okresie koncentrację we wszystkich ważnych obszarach funkcjonalnych firmy na poszukiwaniu wartości dla akcjonariuszy i optymalizacji ryzyka finansowego. Architekturę Strategicznej Karty Wyników przedstawia rys. 1.

Skuteczne wdrażanie koncepcji pomnażania wartości przedsiębiorstwa z wykorzystaniem metod takich jak Strategiczna Karta Wyników wymaga bieżącego zasilania procesu strategicznego zarządzania finansami przedsiębiorstwa w rzeczywiste dane dotyczące wyników jego działania. Menedżer finansowy musi posługiwać się narzędziami i systemami, które zapewnią mu bieżący dostęp do informacji z różnych obszarów aktywności gospodarczej przedsiębiorstwa, automatyzujących proces ich pozyskiwania, przetwarzania i prezentacji, a także pozwalającymi mu na łatwe komunikowanie źródeł kreowania wartości, czynników i działań niszczących wartość oraz wyników ekonomicznych firmy. Niezbędną funkcjonalność w tym zakresie zapewniają menedżerowi finansowemu rozwiązania typu Business Intelligence. Rozwiązania te pozwalają na efektywne wdrożenie zarządzania wartością przedsiębiorstwa z wykorzystaniem koncepcji Zrównoważonej Karty Wyników (Balanced Scorecard), poprzez implementację systemu Kart Wyników dla całej firmy, obejmującego Kartę Wyników organizacji oraz logicznie z nią powiązaną kaskadę kart, w skład której wchodzi zbiór Kart Wyników dla wybranych pionów, obszarów lub procesów przedsiębiorstwa i funkcjonujących w ich ramach wybranych komórek organizacyjnych. W szczególności rozwiązania te zapewniają stworzenie odpowiednich map celów, opisanie inicjatyw niezbędnych do ich realizacji, przypisanie odpowiedzialności, sformułowanie mierników i opisanie logicznych powiązań przyczynowo-skutkowych między nimi (drzew mierników), a także zaplanowanie wartości planowanych i docelowych dla poszczególnych mierników realizacji celów oraz przypisanie im odpowiednich statusów osiągnięć pozwalających na wartościowanie ich późniejszej oceny. Interfejsy użytkowników pozwalają na bieżące i łatwe komunikowanie strategii przedsiębiorstwa ukierunkowanej na tworzenie wartości oraz bieżących postępów w jej realizacji mierzonych miernikami dla poszczególnych celów. Dzięki stworzeniu odpowiednich struktur danych w hurtowniach danych Karty Wyników, skonfigurowane w opisywanych rozwiązaniach informatycznych, są na bieżąco zasilane danymi z różnych systemów informacyjnych przedsiębiorstwa, zapewniając śledzenie kształtowania się poszczególnych mierników efektywności przedsiębiorstwa, zarówno finansowych, jak i niefinansowych, zapewniając precyzyjną analizę źródeł i czynników tworzenia wartości w przedsiębiorstwie, a także pozwalając menedżerowi finansowemu na natychmiastową reakcję na zaobserwowane sygnały na temat pojawiających się w otoczeniu i wnętrzu przedsiębiorstwa zagrożeń dla realizacji obranej strategii.

Mniej zaskoczeń, więcej planowania

Rysunek 1. Architektura Strategicznej Karty Wyników

Rysunek 1. Architektura Strategicznej Karty Wyników

Podejmowanie długo i krótkookresowych decyzji finansowych wymaga zaplanowania ich ilościowych i wartościowych rezultatów w postaci kosztów, wyników finansowych, przepływów środków pieniężnych czy stóp zwrotu z inwestycji. W szczególności skuteczne wdrażanie strategii podnoszenia wartości przedsiębiorstwa z wykorzystaniem Strategicznej Karty Wyników lub podobnych rozwiązań wymaga ustalenia planowanych i docelowych wartości poszczególnych mierników realizacji celów strategicznych.

Wsparcie w tym zakresie dla służb finansowych i kontrollingowych przedsiębiorstw powinny stanowić wieloletnie (strategiczne) plany finansowe i podporządkowane im budżety roczne. Opracowanie wieloletnich planów finansowych składa się z:

  • przyjęcia podstawowych założeń dla opracowywanego planu (ceny, stawki, stopy procentowe, dynamika zmian wielkości sprzedaży, zatrudnienia itp.), wynikających ze znajomości logiki funkcjonowania przedsiębiorstwa i logiki jego otoczenia (logiki biznesu) oraz danych historycznych opisujących działalność organizacji w przeszłości

  • opracowania szczegółowych kalkulacji poszczególnych kategorii przychodów przedsiębiorstwa, kosztów działalności operacyjnej, kosztów i przychodów finansowych, zmian w kapitale obrotowym, wielkości wydatków inwestycyjnych, źródeł finansowania działalności itp.

  • opracowania zestawień planowanych wyników przedsiębiorstwa w postaci planowanego rachunku zysków i strat, planowanego rachunku przepływów środków pieniężnych, planowanego bilansu oraz planowanych wielkości podstawowych wskaźników finansowych i mierników przyjętych do monitorowania realizacji strategii przedsiębiorstwa (np. mierników BSC).
Przyjęcie różnych założeń dotyczących kształtowania się podstawowych kategorii ekonomicznych w przyszłości pozwala na opracowanie prognoz finansowych w kilku wariantach, najczęściej w wariancie pesymistycznym, realistycznym i optymistycznym.

Większość przedsiębiorstw posługuje się wieloletnimi planami finansowymi, składającymi się z wyżej wymienionych elementów składowych, może z wyjątkiem planowanych wartości mierników realizacji strategii. Plany te jednak bardzo często opracowywane są jednorazowo na "specjalne" okazje, takie jak opracowanie i przyjęcie do realizacji strategii rozwoju przedsiębiorstwa, poparcie wniosku kredytowego związanego z pozyskaniem źródeł finansowania ważnych przedsięwzięć inwestycyjnych, czy też podanie do publicznej wiadomości planowanych wyników finansowych przez spółkę ubiegającą się o pozyskanie środków pieniężnych na rynku kapitałowym. Opracowane w tym wypadku plany finansowe rzadko są aktualizowane i służą bieżącej weryfikacji słuszności podjętych decyzji gospodarczych.

Skuteczne wdrażanie strategii skoncentrowanej na wartości przedsiębiorstwa oraz podejmowanie decyzji finansowych w niezwykle złożonych i szybko zmieniających się warunkach współczesnego biznesu wymaga przekształcenia opisanego wyżej planu finansowego w model ekonomiczny przedsiębiorstwa pozwalający na symulowanie wieloletnich wyników finansowych. Są one skutkiem możliwych do przewidzenia zmian w otoczeniu i wnętrzu firmy oraz decyzji gospodarczych.

Od redakcji. Ciąg dalszy w kolejnych wydaniach CXO. Łukasz Konowicz jest konsultantem IDS Scheer, Poznań.


Zobacz również