Syndrom małża

  • CEO,

Niepozorny małż może nam udzielić ciekawej lekcji na temat zmiany i zastoju. Ten mięczak musi podjąć w życiu tylko jedną poważną decyzję egzystencjalną, a mianowicie wybrać miejsce, w którym osiądzie. Gdy już to zrobi, przykleja się do skały i tak zostaje do końca życia.

Zauważyłem, że wielu ludzi zachowuje się podobnie: są tak oporni na zmiany, że sprawiają wrażenie przyspawanych na zawsze do jednego miejsca. Jeśli lider cierpi na coś, co możemy nazwać "syndromem małża" - skutki mogą być katastrofalne dla jego organizacji.

Korporacyjne skutki syndromu małża

Syndrom małża jest dość powszechnym zjawiskiem w środowisku organizacyjnym. Raz w roku, w lutym, magazyn Fortune tworzy listę najbardziej podziwianych firm w Ameryce Północnej. Decydujące są takie kryteria, jak: jakość zarządzania, jakość produktów i usług, kreatywność, innowacyjność, długoterminowa wartość inwestycji oraz kondycja finansowa. Lista powstaje na podstawie opinii około 11 tysięcy ankietowanych. Po raz pierwszy ukazała się w 1983 roku.

Tamtego właśnie roku na pierwszym miejscu znalazł się koncern IBM; do roku 1997 spadł na 102. pozycję. Trudno powiedzieć, na jakim miejscu jest teraz, gdyż w 1998 roku zmienił się system ocen (obecnie firmy są oceniane przez swoje branże, z wyjątkiem pierwszej dziesiątki). W nowym tysiącleciu IMB z pewnością radzi sobie już nieco lepiej, chociaż stracił ogromną ilość kapitału. Digital Equipment Corporation (DEC) zanotował jeszcze bardziej dramatyczny spadek: z pozycji 7. aż na 386. w ciągu tego samego 14-letniego okresu; w 1998 roku został przejęty przez Compaq, konkurenta, który z kolei zaraz potem trafił w ręce Hewlett-Packarda.

Kluczowe pytanie brzmi: Dlaczego notowania tych firm tak dramatycznie spadły? Co poszło źle? Zawęźmy obszar poszukiwań i zapytajmy bardziej konkretnie. Co stało się z DEC? Co takiego działo się w tej organizacji, że tak błyskawicznie się stoczyła?

Jednym z problemów firmy był jej założyciel, Kenneth Olson, który odpowiadał za jej pierwotny sukces, oraz stworzona przez niego kultura korporacyjna. W początkowym okresie DEC Olson pokazał, że skuteczne, zgodne z duchem czasu przywództwo ma kolosalny wpływ na przyszłość organizacji. Jednak w kolejnych latach udowodnił, że dziś można być skutecznym liderem, a już jutro można prowadzić swoją organizację ku katastrofie. Gdy Olson znalazł się na okładce Fortune, sława i sukces uderzyły mu do głowy. I chociaż podczas tworzenia swojej firmy wykazał się ogromną innowacyjnością, z biegiem czasu zaczął stawać się jak ten małż. Nie ma co do tego żadnych wątpliwości: facet utknął. Kierował się przestarzałymi pomysłami, jak rozwijać produkty, podczas gdy rynek wokół niego zmieniał się i ewoluował. Zapatrzony w siebie, był pewien, że zna każdą odpowiedź, przestał więc słuchać klientów i współpracowników. W 1977 roku wygłosił "prorocze" oświadczenie: "Nie ma żadnego powodu, żeby ktoś miał trzymać w domu komputer". Zaczął się otaczać potakiwaczami, ludźmi, którzy mówili mu tylko to, co chciał usłyszeć. Wciąż zmieniający się rynek zostawił go z całą jego organizacją w tyle. Dopiero gdy firma zdołała się pozbyć szefa, zaczęła od nowa budować swoją pozycję i wprowadzać nowe wartości - jednak nie dość szybko i nie dość skutecznie, by zapobiec przejęciu.

Czy to, co przytrafiło się Olsonowi i jego firmie, było dziełem przypadku? Nie całkiem. Historia Olsona powtarza się każdego dnia w wielu organizacjach, gdzie niejeden lider pada ofiarą syndromu małża. Ale czy wszystkie firmy skazane są na przejście od sukcesu do porażki? Czy upadek jest nie do uniknięcia? Znów nie całkiem. Trzeba jednak zauważyć, że organizacja może utrzymać swój sukces jedynie wtedy, gdy zdolna jest przystosować się do zmian.

Zmiana paradygmatu organizacyjnego

Świat wokół nas się zmienia. Podobnie praktyki organizacyjne i przywódcze. Na przestrzeni wielu lat minionego stulecia organizacje kształtowały się według wzorca takich instytucji, jak Kościół katolicki czy wojsko. "Nowoczesna" organizacja przypominała piramidę, ze swoim hierarchicznym porządkiem, wydziałami sztabowymi, odgórnym zarządzaniem, funkcjonalnymi i oddziałowymi strukturami oraz władzą przypisaną zajmowanym stanowiskom. Z uwagi na rosnącą dezaktualizację tego modelu, należy zadać sobie pytanie: Jaki rodzaj przywództwa i organizacji będzie najbardziej właściwy w dwudziestym pierwszym wieku? Chociaż trudno jest przewidzieć, czy jakiś model przetrwa, czy nie, na horyzoncie pojawiło się już kilka trendów. Przyjrzyjmy się trzem, wykonując na początku pewien zwrot w sposobie myślenia.

Od trzech "c" do trzech "i"

Organizacje, dla których najważniejsze są kontrola, podporządkowanie i zaszeregowanie (ang. control, compliance i compartmentalization - stąd trzy "c". tłum.), ustępują miejsca organizacjom, które skupiają się na pomysłach, informacji i wzajemnych relacjach (ang. ideas, information i interaction - stąd trzy "i" - przyp. tłum.). Przetrwanie firm we współczesnej cyberkulturze zależy od umiejętności werbowania ludzi o odpowiednich kwalifikacjach, dlatego dobrzy pracownicy są dziś rzadszym zasobem niż kapitał. Firmy potrzebują kandydatów, którzy potrafią wprowadzać strategiczne innowacje, mają ducha przedsiębiorczości oraz wszelkie niezbędne umiejętności i know-how, by być skutecznymi liderami w środowisku globalnym.

To, czego obecnie doświadczamy, to nic innego, jak zmiana paradygmatu w środowisku pracy. Przedtem liczyła się stabilność, zorientowanie raczej krajowe niż globalne, uznawano prymat technologii, hierarchiczny układ organizacji oraz skłaniano się ku przywództwu autokratycznemu. Współczesność wymaga wprowadzania zmian, zarówno ciągłych, jak i okresowych, zorientowania globalnego, uznania sterowania przez klienta, wymaga tworzenia sieci kontaktów zawodowych oraz przywództwa autorytatywnego (opartego na szacunku), nie zaś autorytarnego (opartego na zajmowanym stanowisku).

Zmiana paradygmatu wymusza zupełnie inny rodzaj organizacji. Istnieje kilka prototypów tej nowej organizacji: organizacja "wirtualna" (stworzona z luźno powiązanych części), organizacja typu "chemiczna zupa" (w której nieustannie powstają nowe kombinacje) oraz organizacja typu "ameba" (która ciągle się dzieli). Firmy takie jak Virgin, Southwest Airlines, Gore Associates, Oticon, Patagonia czy Goldman Sachs są przykładem takich prototypów. W każdym z nich hierarchia jest znacznie mniej istotna. Struktura firm jest raczej płaska i zmienna, niż hierarchiczna i sztywno ustalona, a wiele z nich (zdając sobie sprawę, że forma organizacyjna może być jednym z czynników przewagi konkurencyjnej) ma innowacyjny wizerunek i wzornictwo. Poza tym są niezwykle płynne i ukierunkowane na działanie (...).

Od autokratycznego paternalizmu po nowe formy przywództwa

Liderzy w organizacjach, w których dokonała się zmiana paradygmatu, przyjęli na siebie nową rolę, inną od pełnionej przez ich poprzedników. Nie są już liderami w tradycyjnie paternalistycznym, autokratycznym sensie. Poza byciem dyrektorami generalnymi, są też "mózgami" organizacji, kanałami przepływu wiedzy między jej poszczególnymi częściami. Jednym z najlepszych przykładów lidera, który przyjął na siebie tę rolę, jest Jack Welch, były prezes zarządu General Electric. Welch rozumiał, że z uwagi na zróżnicowane portfolio jego firmy, transfer technologii i najlepszych praktyk jest kwestią absolutnie konieczną (...).

A zatem jak wygląda trwała organizacja, odnosząca sukces? Co odróżnia ją od innych? Nie znam wszystkich odpowiedzi, jednak badając firmy o wysokiej efektywności działania, zauważyłem dziesięć następujących cech, które charakteryzują każdą z nich:

1. Te firmy z reguły skupiają się na jednej, konkretnej działalności lub mają bardzo wąskie portfolio. Liderzy, którzy podążają ścieżką sukcesów, są zawsze skoncentrowani.

2. Te firmy są niezwykle wrażliwe na środowisko, w którym działają. Zwracają uwagę nawet na najbardziej subtelne zmiany w wymaganiach klientów oraz uważnie monitorują efekty najnowszych technologii. Liderzy muszą pozostawać w bliskim kontakcie ze swoimi klientami.

3. Te firmy są przeważnie spójne, mają silną kulturę, wspólną dla wszystkich wizję, a nowe systemy wprowadzają rozważnie. Tę spójność uzupełnia "klej" skutecznych systemów informacyjnych. Ich liderzy postrzegają samych siebie jako "najwyższych kapłanów" kultury organizacyjnej i tak też działają.

4. Te firmy głęboko wierzą, że przywództwo nie jest funkcją czy też cechą wyjątkową, zarezerwowaną dla garstki uprzywilejowanych. Hojnie szafują przywództwem, promując je na wszystkich poziomach organizacji, a nie tylko na samym jej szczycie. Przywództwo nie rozwija się w próżni, dlatego firmy te wierzą w szerokie rozpowszechnianie i powszechne dzielenie się informacjami. Z tego też powodu wszelkie tajemnice są ograniczone do minimum. Liderzy muszą pamiętać, że pełnią również rolę przewodników i mentorów. Że jednym z ich zadań jest wykształcić i wychować swoich następców.

5. Te firmy ciągle wprowadzają innowacje, które są siłą napędową każdej organizacji. Liderzy nigdy nie mogą zapominać, że bez innowacji ich firma umrze. Muszą odgrywać kluczową rolę katalizatorów innowacji i przedsiębiorczości.

6. Te firmy z powodzeniem dbają o wysokie morale swoich ludzi. Ich pracownicy lubią to, co robią. Ten stan jest zaraźliwy: szczęśliwi pracownicy to większe szanse na szczęśliwych klientów. Liderzy odgrywają podstawową rolę w tworzeniu takiego rodzaju klimatu, w którym ich ludzie czują się dobrze.

7. Te firmy wiedzą, jak duże znaczenie ma satysfakcja klienta. Dlatego wszystkie ich działania ukierunkowane są na zadowolenie klientów. Liderzy powinni dawać swoim pracownikom przykład, jak odpowiadać na potrzeby klientów firmy.

8. Te firmy mają otwartą kulturę. Wiedzą, że popełnianie błędów jest nieodłączną częścią procesu podejmowania decyzji, i wierzą, że ludzie uczą się na swoich błędach. Doceniają różnorodność pomysłów i działań. Lider jest głównym mózgiem organizacji i tak też powinien postępować.

9. Te firmy mają systemy z perspektywą. Realizują współzależność różnych jednostek, tworzących organizację, i dokładają wszelkich starań, by stworzyć doskonałą synergię. Lider odgrywa rolę pomostu między różnymi jednostkami organizacji. Znajduje sposoby na to, by pomagać im we wzajemnym uczeniu się od siebie.

10. W końcu, te firmy są raczej konserwatywne, jeśli chodzi o finansowanie. Nie podejmują niepotrzebnego ryzyka finansowego. Jako osoby ostatecznie odpowiedzialne za alokację zasobów, liderzy powinni bardzo dokładnie monitorować kluczowe wskaźniki finansowe organizacji.

Manfred Kets de Vries

Tekst ten jest fragmentem książki Manfreda Kets de Vriesa "Mistyka przywództwa. Wiodące zachowania w przedsiębiorczości", wydanej przez Wydawnictwo Studio Emka.


Zobacz również