Szkodliwy instynkt stadny

Benchmarking jest dobrym sposobem na poprawienie wydajności operacyjnej, ale nie jest narzędziem do strategicznego podejmowania decyzji. Kiedy wszyscy konkurenci próbują grać w tę samą grę, stawka do wygrania zaczyna się kurczyć.

Najlepsze praktyki zaliczają się do najpopularniejszych i najpowszechniejszych biznesowych narzędzi zarządzania. Przyczyny tego są oczywiste. Dla dyrektorów wykonawczych modelowanie działania firmy na wzór najlepszych konkurentów jest zadaniem ambitnym acz osiągalnym, dla inwestorów taka strategia jest gwarancją solidności firmy, a dla konsultantów to fala wznosząca dla każdego klienta.

Nienajlepsze praktyki

Więc czemu w końcu powoduje obniżenie zysków? Chyba każdy, kto miał kiedyś do czynienia z biznesem, widział błyskawiczne kariery młodych, nowatorskich firm, i szybko przybiegających na miejsce świeżego sukcesu nowych graczy, którzy po pewnym czasie zaludniali skutecznie dany obszar rynkowy, a przychody wszystkich zainteresowanych malały. Czemu więc szefowie firm tak często ten schemat powielają?

Wielu dyrektorów wykonawczych popełnia błąd w pojmowaniu benchmarkingu, nie rozumiejąc, że jest to po prostu narzędzie operacyjne. Chcą zająć w pejzażu strategicznym pozycję, którą zajął ich najlepszy konkurent. Wkrótce więc można ujrzeć już stado pozostałych konkurentów, wokół produktu z półki najlepszych praktyk. Towary i usługi stają się coraz bardziej ujednolicone i coraz więcej przedsiębiorstw konkuruje o coraz mniejsze segmenty rynku.

Benchmarking jako proces poszukiwania najlepszych praktyk, mierzenie i implementacja najbardziej udanych standardów operacyjnych lub strategii dostępnej na rynku - może być jednym z najbardziej efektywnych narzędzi dla podnoszenia wydajności firmy, produktywności i dochodów. Za przykład może posłużyć amerykański przemysł samochodowy, który przeszedł w latach 1980 transformację, wdrażając japońskie techniki wytwarzania i odniósł dzięki temu sukces. Zaś nieco później Ericsson i Motorola skopiowały metodę fińskiej Nokii - używania tych samych komponentów w różnych technologiach aby uzyskać efekt ekonomii skali w projektowaniu i produkcji sprzętu telekomunikacyjnego.

Ogólnie rzecz ujmując, podejmowanie decyzji strategicznych ma miejsce w trzech wymiarach: cechy produktu, cena i możliwości rynkowe. Kiedy firma wkracza na nowy rynek, decyzje menedżerów ograniczone są do dwóch pierwszych wymiarów, zaś możliwości rynkowe zależą od przychodów i preferencji konsumentów, na które firma nie ma żadnego wpływu.

Własny kąt

Zadaniem dla kadry zarządzającej jest umiejscowienie przedsiębiorstwa i jego produktów tam, gdzie możliwości rynkowe są największe. Jest to trudne zwłaszcza na rynkach nowych gałęzi przemysłu, o których jeszcze niewiele wiadomo. Firmy wykazują jednak coś w rodzaju instynktu stadnego i wiele często sytuuje się w tym samym segmencie, dzieląc rynek i zasoby.

Ten instynkt stadny przejawia się w korporacyjnych poszukiwaniach największych zysków. Dla poprawienia przychodów, słabsze firmy najczęściej porównują swoje działanie z firmami najlepszych praktyk i migrują w ich stronę. Robią to poprzez naśladowanie oferty konkurencji, dopasowywanie budżetów i celów reklamowych, używanie tych samych kanałów sprzedaży i oferowanie tych samych usług. Taka migracja trwa dopóty dopóki jedna z firm nie zyska większych zwrotów z inwestycji niż pozostałe.

Jednak skupianie się wokół strategii firmy odnoszącej największy sukces, właściwie niszczy wartość. Zyski zdobywane przez lidera danego sektora są dzielone pomiędzy całą grupę firm działających w jego przestrzeni. Firmy, które wypracowywały zyski w niższych segmentach starają się również dołączyć do reszty "stada". To powoduje, że spadają zarobki w całym sektorze.

Kiedy zaś zróżnicowanie strategiczne i zyski już spadną, firmy zaczynają gorączkowo starać się odróżnić od konkurentów, zazwyczaj poprzez zwiększenie wydatków na reklamę.

To samo przez to samo

O tym, jak brak zróżnicowania strategicznego może niekorzystnie wpływać na zyski, może świadczyć historyczny już przykład z lat 1976 - 1988, dotyczący grupy firm z branży komputerowej, zajmujących wówczas 98% rynku. Z badania przeprowadzonego na zlecenie Federal Reserve Bank of Boston wynika, że w tym okresie indeks zróżnicowania strategicznego w branży producentów pecetów zmalał o 37% po tym, jak firmy skoncentrowały się na nowym, szybko zdobywającym dominację modelu PC stworzonym przez IBM. W rezultacie ich marże i przychody drastycznie spadły. Badanie wykazało również, że zwiększona koncentracja psuje markę, która jest pochodną cech indywidualnych firmy, takich jak reputacja czy wizerunek rynkowy.

Intensywna strategiczna działalność stadna niszczy również branżę producentów sprzętu RTV, takich jak Philips, Sony czy Toshiba. Pierwszy z brzegu przykład: niemal wszystkie telewizory mają podobne rozmiary ekranów, ich konstrukcja również jest prawie identyczna u wszystkich producentów. Nawet innowacyjne rozwiązania technologiczne zazwyczaj są powielane przez konkurencję w ciągu kilku miesięcy. Tak więc dla producenta telewizorów utrzymanie silnej marki oznacza ogromne nakłady na reklamę.

Jest jeszcze kolejny czynnik wzmacniający instynkt stadny wśród firm. Z powodu tendencji panujących na rynku inwestorów, spółki są coraz bardziej zainteresowane krótkoterminowym zyskiem, nawet jeśli tracą przez to okazje długoterminowe. W razie czego wszystkie firmy goniące za krótkoterminowymi dobrymi wynikami jadą na tym samym wozie i przed inwestorami mogą obwiniać o straty całą branżę.

Oryginalne pomysły

Wiele firm oparło się pokusie rozszerzania najlepszych praktyk na ogólny zarys strategii. Na przykład Chrysler w 1984 roku, kiedy segment samochodów z nadwoziem typu wagonowego dogorywał, wprowadził minivana. Innym przykładem jest firma Home Depot, która w 1979 roku, kiedy przedstawiciele wyżu demograficznego zaczęli wchodzić w dorosłe życie, skoncentrowała swoją działalność na artykułach do samodzielnego urządzania mieszkań. Firma miała dzięki temu wzrosty na poziomie 20% rocznie, podczas gdy przeciętna w sektorze wyposażenia domów wynosiła wówczas 5%.

Firmy, które osiągnęły sukces w podobny sposób, zrobiły to znajdując luki w pejzażu strategicznym. Luki te mogą przyjmować postać nisz nowych produktów, usług z wartością dodaną, kanałów sprzedaży czy też możliwości cenowych. Poruszanie się w niezagospodarowanych i niezbadanych terenach oczywiście niesie ze sobą ryzyko, ale firmy, które się na to decydują, powiększają możliwości podniesienia przychodów i uzyskują przewagę pierwszego ruchu. Jednak ponieważ tego typu przewagi szybko się wyczerpują, menedżerowie muszą wciąż na nowo wynajdować nisze produktowe i usługowe.

Potrzebna luka

Liczba rynkowych luk jest niemal nieograniczona, z możliwościami we wszystkich strategicznych wymiarach. Małe i średnie firmy w Niemczech, chcąc wykorzystać korzystne położenie geograficzne, weszły na rynek wschodnioeuropejski po upadku Żelaznej Kurtyny i zdążyły odnieść sukces, ponieważ najwięksi gracze korporacyjni początkowo się wahali.

Zaś producent kosmetyków Body Shop w 1976 roku otworzył w Wielkiej Brytanii pierwszy punkt sprzedaży, a do połowy lat 1990. miał już ponad 600 sklepów w 38 państwach. Rozwój był zasługą strategii wyróżniania się - w przeciwieństwie do konkurentów z przemysłu kosmetycznego, firma nie inwestowała 30% przychodów w reklamę, nie prowadziła wyszukanych akcji promocyjnych, ale sprzedawała swoje produkty w prostych plastykowych butelkach. I mimo, że firmy kosmetyczne "raczej handlują złudzeniami niż sprzedają produkty", Body Shop odniósł oszałamiający sukces dzięki swojej odmienności. Oczywiście dopóty, dopóki nie pojawiła się konkurencja działająca na podobnych zasadach.

Najlepsze praktyki to nie zawsze odpowiednik najlepszej strategii. Benchmarking, słusznie uważany za jedno z najważniejszych narzędzi operacyjnych, pozwalających na poprawę wydajności operacyjnej, może okazać się bronią obosieczną. Menedżerowie muszą pilnować aby nie zmienić w cel strategiczny techniki ściśle związanej z procesami. Kiedy konkurencja w branży zaczyna skupiać się wokół jednej strategii, będzie temu towarzyszyć obniżenie wartości.

Na podstawie McKinseyQuarterly "Best practice ą best strategy", Philipp M. Nattermann


Zobacz również