Talent na zamówienie

Jeśli firma nie potrafi zarządzać talentami, to tak jakby nie potrafiła zarządzać swoim łańcuchem dostaw - czytamy w Knowledge at Wharton.

Menedżerowie łańcucha dostaw zadają pytania w rodzaju: czy mamy odpowiednie części na stoku? Czy wiemy, gdzie można kupić te części, jeśli będziemy ich potrzebowali? Czy dużo kosztuje przeprowadzenie inwentaryzacji? Te pytania są odpowiednie także dla firm, które próbują zarządzać swoimi potrzebami związanymi z talentami - uważa wykładowca Uniwersytetu Wharton, Peter Cappelli. Zasady zarządzania łańcuchem dostaw ze swoim naciskiem na wytwarzanie just-in-time mogą być stosowane do zarządzania talentami.

Zarządzanie łańcuchem dostaw wiąże się z niepewnością i zmiennością. Ta sama niepewność obowiązuje w firmach w dziedzinie rozwijania talentów. Firmy rzadko wiedzą co będą budowały za pięć lat i jakie umiejętności pracowników będą do tego potrzebne.

Wiele firm nadal zakłada, że mogą dokładnie określić potrzeby związane z talentami na podstawie statystycznych prognoz i modeli planowania, nawet jeśli globalny rynek jest coraz bardziej nieprzewidywalny.

Określenie "zarządzanie talentami" oznacza, zdaniem naukowca z Wharton, próbę przewidzenia, jakie będą potrzeby i w jaki sposób na te potrzeby należy odpowiedzieć. Definicja łańcucha dostaw jest podobna: "Myślimy, że popyt na nasze produkty w przyszłym roku będzie wynosił X. W jaki sposób będziemy działać, aby zaspokoić ten popyt?".

Niektóre firmy chwalą się, że zatrudniają mnóstwo talentów. Zdaniem profesora Cappelli, jest to bardzo niekorzystne zjawisko, ponieważ talentów nie można "przechowywać" w firmie, jak zapasów na półkach. Trzeba im płacić, poza tym są to ludzie, którzy nie lubią siedzieć z założonymi rękami i czekać aż pojawi się jakieś zawodowe wyzwanie. Każdy ambitny pracownik odejdzie, a firma straci zainwestowane weń środki.

Trzeba więc nauczyć się przewidywać, jacy pracownicy będą potrzebni w firmie w określonym czasie.

Firmy mają teraz dylemat: z jednej strony trudno jest zyskać zwrot z inwestycji w rozwijanie talentów gdy priorytety zmieniają się z dnia na dzień a pracownicy zmieniają firmy co kilka lat. Z drugiej strony zaniechanie dbania o rozwój pracowników i poleganie jedynie na zatrudnianiu nowych osób także jest problematyczne, ponieważ naraża przedsiębiorstwo na kaprysy rynku pracy.

Wiele tak zwanych nowych trendów w zarządzaniu talentami, jak ocena 360 stopni, centra oceny, rotacja na stanowiskach pracy czy długoterminowe planowanie sukcesji było znanych (pod innymi nazwami) już w czasach po II Wojnie Światowej, kiedy brakowało rąk do pracy. Natomiast w latach 70. firmy starannie tworzyły długoterminowe plany rozwijania talentów, które później okazały się bezużyteczne. Wszyscy oczekiwali boomu gospodarczego, a gospodarka pozostawała w stagnacji. Pracodawcy mieli w swoich firmach wiele talentów, którym nie umieli dać zatrudnienia, co doprowadziło do porzucenia idei rozwijania talentów wewnątrz firmy.

Fala recesji i restrukturyzacji w latach 80. znowu przyniosła zmiany. Firmy zwalniały pracowników i zapomniano o niedawnych doświadczeniach. Spowodowało to, że korporacje zaczęły na nowo odkrywać praktyki, które były powszechne w latach 50.

W latach 90., jak twierdzi Cappelli, firmy zaczęły zatrudniać ludzi z zewnątrz, zwłaszcza że na rynku pracy było mnóstwo osób zwolnionych w latach 80. i czekających na swoją szansę. Możliwe stało się zatrudnianie pracowników do konkretnych projektów. Pracodawcy zaczęli też przejmować pracowników od konkurencji. Większość organizacji przekonała się jednak, że zatrudnianie osób z zewnątrz na kierownicze stanowiska obniża morale wewnątrz firmy.

W kwietniu br. ukaże się książka Petera Cappelli "Talent od Demand: Managing Talent in Age of Uncertainty" (Talent na zamówienie: zarządzanie talentami w niepewnych czasach).

Na podstawie: Knowledge at Wharton "Talent on Demand: Applying Supply Chain Management to People"


Zobacz również