Uniwersalny dział badawczo rozwojowy

Czy firma, której produkt stanowi jeden z elementów ostatecznego produktu, choćby samolotu, powinna w zakresie R&D skupiać się przede wszystkim na poprawie i rozwijaniu właśnie "swojego" elementu? Czy jej R&D nie powinien obejmować także innych ważnych elementów samolotu, nawet tych, których nie firma sama nie produkuje?

Nad problemem tym zastanawiali się Sendil K. Ethiraj z Uniwersytetu Michigan oraz Phanish Puranam z London School of Business (Ethiraj S. K., Puranam P., "The Distribution of R&D Effort in Systemic Industries: Implications for Competitive Advantage" . Advances in Strategic Management, Vol. 21, pp. 225-253, 2004 http://ssrn.com/abstract=604124 ). Swoje rozważania oparli na obserwacji branży producentów części i podzespołów komputerów osobistych. Nazwali ją "przemysłem systemowym, w którym sposób, w jaki razem pracują podzespoły określa wartość produktu dla klienta" (do grupy takich przemysłów zaliczają np. przemysł lotniczy, motoryzacyjny, sieciowy). Branża PC była dla badaczy szczególnie interesująca z dwóch powodów: po pierwsze działanie komputera zależy od właściwego współgrania jego podzespołów. Po drugie - większość producentów podzespołów ściśle specjalizuje się w produkcji jednego typu urządzeń czy elementów. Dobrze odzwierciedla to statystyka próby: ponad 90% badanych firm uzyskuje więcej niż trzy czwarte swojego przychodu ze sprzedaży jednego typu podzespołu (wyraźny wyjątek stanowiło od zawsze IBM).

25 patentów rocznie

Zdaniem autorów, tego typu firmy i branże powinno cechować szersze spojrzenie na R&D. Zależności pomiędzy poszczególnymi producentami są proste, np. szybsze napędy dyskowe wprost wymagają dostosowania ze strony producentów pamięci. Producenci pamięci muszą zatem myśleć o swoim R&D w kategoriach całego systemu a nie tylko o rozwijaniu swoich komponentów. Producenci twardych dysków także powinni zresztą działać w ten sposób, jednak zwykle, w ocenie autorów, tego nie czynią. Jednym z problemów jest to, że silna konkurencja pomiędzy producentami dysków twardych ogranicza działania badawczo-rozwojowe do własnego poletka i koncentrowanie się na poprawie jakości dysków twardych. W efekcie producenci tracą szansę ma wykorzystanie postępów dokonujących się w innych partiach systemu PC. Może to ponadto prowadzić do niedopasowania cech komponentów do potrzeb, jakie ma komputer.

Badania objęły działania z zakresu R&D w 111 firmach w 5 sektorach: mikroprocesorów, pamięci RAM, monitorów i urządzeń graficznych, dysków twardych oraz płyt głównych. Komputer osobisty powstał tak naprawdę w 1981 roku, ale badanie oparto na świadectwie patentów ogłaszanych przez firmy i obejmuje okres już od 1978, a sięga po 1999 rok. W badaniu nie można było wziąć pod uwagę twórców oprogramowania, ponieważ ich działalność chroniona była prawem autorskim, a nie patentami, a to patenty wybrane zostały jako podstawa dekompozycji budżetów R&D na przestrzeni badanego okresu. Średnio, rocznie, na badaną firmę z jednego z tych pięciu sektorów przypadało 25 patentów, choć wartość ta waha się to od zera do 613 w poszczególnych latach i w przypadku poszczególnych firm.

Dział badawczo rozwojowy jak omnibus

Ostatecznie badacze odkryli jednak, że przeciętna firma z badanych sektorów branży części i podzespołów komputerowych przeznacza 16% rocznie swoich wydatków na R&D na badanie rynku swojego własnego produktu.

Autorzy podsumowują, że szersze podejście w działaniach R&D umożliwia firmom nadążanie za zmianami w całym technologicznym systemie przemysłu PC-towego. Zróżnicowanie problemów podejmowanych w projektach R&D poprawia ponadto wydajność R&D w głównym obszarze technologicznym firmy. Dowiedli także, że R&D działający na poziomie systemu, a nie tylko jego wycinka, daje ponadto większe możliwości w zakresie licencjonowania technologii.

Oczywiście, jak zastrzegają, szerokie lub wąskie podejście do kwestii R&D różni się zależnie od branży czy firmy. Firma może trzymać z premedytacją dostawców na dystans, ponieważ to wydajność, a nie innowacyjność stanowi clue jej modelu biznesowego. W innym z kolei przypadku, firma poprawia jakość produktów i osiąga silniejszą pozycję konkurencyjną na rynku właśnie dzięki pracy zespołowej z dostawcami w celu budowy przewagi łańcucha dostaw.


Zobacz również