Zalety ważniejsze od wad

Dobry menedżer koncentruje się na silnych stronach pracownika, a nie na jego słabościach - twierdzi na łamach Knowledge at Wharton Marcus Buckingham, który wie na temat zarządzania na tyle dużo, żeby zdawać sobie sprawę, iż sam nie jest dobrym menedżerem.

Zanim rozpoczął karierę konsultanta i stał się autorem bestsellera "Po pierwsze: złam wszelkie zasady. Co najwięksi menadżerowie na świecie robią inaczej", pracował w Instytucie Gallupa na kierowniczym stanowisku. "Nie byłem okropny, ale nie miałem do tego serca" - wspominał podczas konferencji Wharton Leadership Conference.

Zdaniem Buckinghama, najlepsi menedżerowie mają jedną wspólną cechę: potrafią znaleźć i później wykorzystać indywidualne zalety swoich pracowników. Zastanawiają się w jaki sposób odkryć talent danej osoby i później wykorzystać go w działaniu. To jedyny sposób aby sukces stał się możliwy. Niestety, taka umiejętność wcale nie jest oczywista. Buckingham po latach rozmów z menedżerami uważa, że prawdziwi przywódcy biznesowi i naprawdę wielcy menedżerowie są zjawiskiem rzadszym niż się wydaje.

W jaki sposób odróżnić dobrego menedżera od złego? Według Buckinghama to proste: źli menedżerowie grają w warcaby, dobrzy menedżerowie grają w szachy. Dobry menedżer wie, że nie wszyscy pracownicy pracują w taki sam sposób. Wiedzą, że jeśli mają osiągnąć sukces, muszą zapewnić pracownikom takie warunki, w których będą w stanie wykorzystać swoje mocne strony. "Wielcy menedżerowie wiedzą, że nie zatrudniają 10 sprzedawców, ale 10 indywidualności" - podkreśla Buckingham. Brzmi to banalnie, ale wystarczy rozejrzeć się po otoczeniu biznesowym, aby odkryć, że wiele firm nie wpadło jeszcze na prosty pomysł aby wykorzystywać indywidualne mocne strony swoich pracowników. Zdaniem Buckinghama dzieje się tak dlatego, że świat biznesowy - i świat w ogóle - ma obsesję na punkcie słabości i znajdowania sposobów na pozbywanie się jej. Przytacza ostatnie badanie, w którym pracownicy byli pytani, czy odnieśliby sukces raczej naprawiając własne słabości czy też budując na bazie swoich mocnych stron. 95% wybrało pierwszą opcję.

Jego zdaniem większość ludzi nie wykorzystuje w pracy swoich talentów i spędza bardzo dużo czasu robiąc rzeczy, których nie lubi, albo w których nie jest dobra.

"Sądzę, że najpierw należy odróżnić zarządzanie od bycia przywódcą. Prawdziwy przywódca powinien prowadzić ludzi ku lepszej przyszłości, powinien być optymistą" - twierdzi Buckingham. Lider powinien mieć także silną osobowość i mocne przekonanie, że jest właściwą osobą na właściwym miejscu i potrafi przewodzić innym. Nie może też bać się ogromnej odpowiedzialności, która na nim spoczywa.

W skutecznym zarządzaniu może pomóc przejrzystość działania. Jeśli pracownikom przekaże się klarowną informację i poprze ją odpowiednimi działaniami, wykażą oni większą motywację w dążeniu do sukcesu firmy, znają bowiem cele i nie czują się manipulowani. Przejrzystość działania pomaga zdobyć zaufanie zespołu.

Na podstawie: Knowledge@Wharton, "Good managers focus on employees' strenghts, not weaknesses".


Zobacz również