Znikający dyrektor

Najważniejszą uchwyconą ostatnio tendencją organizacyjną jest wypłaszczanie hierarchii firm - liczba szczebli pośrednich pomiędzy CEO a najniżej umiejscowionym menedżerem zmniejszyła się od połowy lat 80. o jedną czwartą. Badacze przemian w hierarchii amerykańskich korporacji zaczynają postrzegać COO jako gatunek zagrożony.

Naukowcy z Uniwersytetu Chicago i Wharton School of Business - Raghuran Rajan i Julie Worf - przedstawiają dowody na kurczenie się korporacyjnej hierarchii. W publikacji "Wypłaszczanie firmy: dane panelowe na temat zmian w naturze hierarchii korporacyjnej" (National Bureau of Economic Research Working Paper Number W9633, praca dostępna pod http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=396693 ) omawiają przemiany organizacyjne w wielkich amerykańskich firmach na przestrzeni lat 1986 - 1999. Zespół badawczy objął obserwacją 300 giełdowych spółek amerykańskich zatrudniających średnio 47,5 tys. osób, działających przeciętnie 85 lat i uzyskujących zwrot ze sprzedaży na poziomie 19%.

Pierwszym ustaleniem badaczy jest fakt, że coraz większa liczba menedżerów odpowiada bezpośrednio przed CEO. Liczba bezpośrednich raportów do CEO od przeciętnego menedżera wzrosła z 4,4 w 1986 do 7,2 w 1999. Może to wskazywać, że rośnie liczba interakcji pomiędzy CEO i menedżerami, oraz wpływ CEO na decydentów niższego szczebla.

Po drugie, zmniejsza się liczba szczebli pomiędzy przeciętnym CEO a najniższym w hierarchii menedżerem obarczonym odpowiedzialnością za określony zysk - w omawianym okresie zmniejszyła się ona w badanej grupie firm średnio o 25%. Jednocześnie potroiła się liczba szefów działów. Autorzy przytaczają przykład GE, która podzieliła GE Capital na cztery oddziały biznesowe, jako dowód na spłaszczanie hierarchii połączone z decentralizacją ośrodków decyzyjnych. W efekcie tej restrukturyzacji w GE Capital znikła funkcja chairmana. Zamiast tego czterech szefów nowych działów biznesowych raportuje bezpośrednio do szefa GE - Jeffreya Immelta. Jak podkreślają autorzy, znikanie ogniw pośrednich w hierarchii nie oznacza, że szefowie działów podejmują większe obciążenia i są one na tyle istotne, że potrzebne jest raportowanie przez dyrektorem zarządzającym. Chodzi raczej o to, że CEO kontaktuje się z większą liczbą menedżerów osobiście, nawet w sytuacji gdy część odpowiedzialności faktycznie przechodzi po restrukturyzacji niżej.

Inaczej też wygląda w "spłaszczonych" organizacjach kwestia struktury wynagrodzeń. Obserwuje się znaczące podwyższanie płac przedstawicielom wyższej kadry zarządzającej oraz korzystanie długoterminowych zachęt w polityce wynagrodzeń. Jednocześnie przeniesienie wielu elementów odpowiedzialności niżej, do menedżerów z dalszych szeregów, nie wiąże się z lepszym ich wynagradzaniem. Badanie ustaliło wręcz, że w takich organizacjach płace, premie i nagrody dla pracowników na niższych szczeblach są niższe w porównaniu z wypłacanymi w tradycyjnych, silnie uwarstwionych organizacjach.

Szczególnie interesująca jest poczyniona obserwacja zanikania funkcji COO. Pomiędzy 1986 a 1999 rokiem dyrektorzy operacyjni byli najbardziej kurczącą się grupą w strukturze badanych firm - liczba COO zmniejszyła się w tym czasie aż o 20%. Pozostaje to w zgodności z ustaleniami innych badań, które kwestionują przydatność pozycji COO z perspektywy teoretycznej. Z badania Rajan i Wulf wynika natomiast dodatkowo, że szefowie poszczególnych działów starają się zwykle wchodzić w powstałą po likwidacji stanowiska COO lukę w hierarchii.

Istnieje jeszcze inny ciekawy aspekt spłaszczania hierarchii przez eliminację COO. Jak się okazuje, CEO, którzy zlikwidowali funkcję COO zwykle pozostawali na swoim stanowisku dłużej niż CEO utrzymujący tę strukturę.

Badania Rajan i Wulf potwierdzają wreszcie dwa powszechnie zdefiniowane trendy w organizacjach. Po pierwsze - nasila się presja na pracowników aby działali szybciej, w sposób bardziej innowacyjny (racjonalizatorzy? - red.) i niezależny (co - w przypadkach doskonałych - jest stosownie wynagradzane, podkreślają Rajan i Wulf). Po drugie - głównym źródłem władzy stają się kompetencje, a nie pozycja.


Zobacz również