Zrozumieć system

Zrozumienie relacji międzyludzkich w firmach wymaga spojrzeń z różnych punktów. Autor publikacji w European Business Forum, Edgar H. Schein na podstawie swoich pięćdziesięcioletnich doświadczeń badawczych w różnych organizacjach opisuje kilka możliwych podejść.

Nie można przyjrzeć się ze zrozumieniem działaniu jednostki, organizacji czy systemu bez możliwości spojrzenia z trzech różnych perspektyw. Pierwsza to perspektywa indywidualna oparta na psychologii, druga to perspektywa systemowa oparta na antropologii, socjologii, naukach politycznych i teorii systemów, a trzecia to perspektywa interaktywnego procesu, oparta na psychologii społecznej, socjologii i innych teoriach dynamicznych procesów - twierdzi Schein.

Te różne perspektywy są konieczne do zrozumienia poszczególnych elementów systemu i zależności między nimi. Perspektywa systemowa jest potrzebna do zdefiniowania "zdrowia" czy też sprawnego działania na poziomie systemowym, tego w jaki sposób tworzy się i ewoluuje kultura organizacyjna. Perspektywa interaktywna jest konieczna aby zrozumieć zależności między składnikami i poziomami systemu. Wieczny dylemat: jednostka vs. grupa, albo czy to organizacja, społeczeństwo, czy liderzy tworzą organizację i kulturę, czy też kultura i siły społeczne kreują liderów, w jaki sposób organizacja wpływa na swoich członków i w jaki sposób członkowie zmieniają organizację. Nie można tego zrozumieć bez dostrzegania wzajemnego oddziaływania między systemem a jednostką.

Edgar E. Schein w latach 60. ubiegłego stulecia prowadził badania nad zachowaniami byłych jeńców wojennych. Wynikało z nich jasno, że wprawdzie (co oczywiste) siły organizacji przewyższają siły jednostki, ale w warunkach przymusu niektóre jednostki są bardziej aktywne niż inne. Typy osobowości kolaboranta i twardego opozycjonisty mają sporo wspólnych cech, zwłaszcza ich przychylne nastawienie do działania. Motywacja do zmiany nie pojawia się dopóki cel zmiany nie wydaje się bezpieczny na tyle, że można zaakceptować niewygodne dane. Cel zmiany wydaje się "psychologicznie bezpieczny" gdy dana osoba może zaakceptować nową postawę czy wartość bez całkowitego zaprzeczenia własnej osobowości.

Gdy ktoś czuje się bezpiecznie, może zaakceptować nową informację albo poprzez identyfikację z innymi albo przez sprawdzenie czy w otoczeniu są nowe rozwiązania. Im bardziej skomplikowana jest sytuacja, tym bardziej jednostka będzie opierała się na sądach innych osób. Nowe kocepcje czy standardy nie przetrwają, jeśli nie otrzymają poparcia ogółu i jednostek.

Schein podczas swojej pracy w Sloan School of Management w MIT przez 13 lat badał w jaki sposób korporacje indoktrynują swoich pracowników. Okazało się, że dowodów na indoktrynację jest niewiele. Natomiast grupa badaczy sformułowała nową teorię: "kotwic kariery". W miarę jak ludzie zawodowo dojrzewają, tworzą własne wyobrażenia motywacji, kompetencji i wartości, które pomagają im przy podejmowaniu profesjonalnych decyzji.

Podczas długoletnich badań w firmach naukowcy zauważyli także, że nie można naprawdę zrozumieć organizacji dopóki nie próbuje się jej zmienić. W organizacjach można zaobserwować coś co rzadko mają okazję obserwować antropolodzy: w jaki sposób powstają i ewoluują kultury.

Równowaga między autonomią jednostki i instytucji jest nieustającą walką modulowaną przez dynamiczne "kontrakty psychologiczne" między pracodawcą a pracownikiem. Przywództwo w organizacji, która dopiero zaczyna działać jest czymś zupełnie innym niż przywództwo w dojrzałej organizacji, która próbuje zmieniać jakieś elementy swojej kultury. Liderzy tworzą kulturę poprzez narzucanie swoich osobistych systemów wartści i założeń kolegom i pracownikom, ale gdy organizacja rozwinie już wspólny punkt widzenia, poszczególni uczestnicy systemu przyjmują go jako własny i później mogą tworzyć inne organizacje według tego samego modelu.

Na podstawie: European Business Forum, "Understanding the human system", Edgar H Schein


Zobacz również