C. Davis Fogg specjalnie dla Klubu CIO

Czy taki ktoś musi być ściągnięty spoza firmy?

Niekoniecznie. Dam pani przykład firmy Genesco, niegdyś największego producenta i dostawcy butów męskich w USA. W latach siedemdziesiątych firma ta doprowadziła się niemal do ruiny, bez żadnego pojęcia kupując szereg firm haute couture i innych detalistów. Przez następne 15 lat Genesco wymieniała sobie kluczowych dyrektorów niemal co rano - jak skarpetki. Nowi szefowie byli z reguły ostrymi gośćmi z innych branż i firm, ale Genesco naprostować nie potrafili. Wreszcie, w 1996 roku, prezesem firmy i jej COO został Ben Harris, pracownik firmy z długim stażem mimo ukończenia ledwie dwudziestu ośmiu lat. Wraz z dwoma innymi długoletnimi pracownikami Genesco, człowiek ten od nowa zaprojektował przyszły kształt firmy. Po raz pierwszy ktoś w niej wytyczył i omówił jakieś sensowne cele. Harris postanowił mierzyć efektywność dokonań w firmie za pomocą własnej wersji ekonomicznej wartości dodanej (EVA), ustalanej biorąc pod uwagę kapitał zaangażowany, zwrot z kapitału, marże zysku i koszty. Każdy pracownik firmy podlegał ocenie w oparciu o jeden lub kilka tych wskaźników. Firma od razu stanęła na nogi.

Cała transformacja została przeprowadzona przy umiejętnym motywowaniu pracowników, odwołującym się również do ich emocji, co ilustruje następujący, wzruszający przypadek. W trakcie remontu pomieszczeń administracyjnych firmy podszedł do Bena jeden z pracowników i wręczył mu cztery tysiące dolarów. Wyjaśnił, że jego akurat praca oceniana jest na podstawie wskaźnika kosztowego i że on wie, że firma przechodzi ciężkie czasy. Człowiek ten pozbierał stare drzwi usuwane z remontowanego budynku i zamiast je wyrzucić, załadował je na swojego pikapa, gdzieś je sprzedał, a uzyskane w ten sposób pieniądze wręczył prezesowi swojej firmy. Gdy tego roku firma wypłaciła wreszcie premie, spora sumka trafiła również do tego pracownika.

Zbierając materiały do mojej książki Implementing Your Strategic Plan, przebadałem 28 firm. Aż 26 spośród nich wymagało drastycznych działań naprawczych i wszystkie zostały postawione na nogi przez ludzi od dawna w nich pracujących. Swoi ludzie wiedzą, jak załatwiać sprawy w ramach istniejącej kultury firmy. Oni znają słabości firmy, wiedzą, gdzie zadekowali się leserzy i wiedzą, gdzie należy szukać okazji do dobrych interesów.

Czy tworzenie planów strategicznych i ich późniejszą realizację utrudnia w jakiś sposób fakt, że analitycy z Wall Street tak wielką wagę przywiązują do wskaźnika kwartalnych zysków?

Owszem, ale znam szefów firm, którzy nie przejmują się krótkimi odcinkami czasowymi. Menedżerowie dostają wariacji działając w okresach kwartalnych. Taki na przykład Roberto Goizueta, nieżyjący już były CEO Coca-Coli, powiedział Wall Street żeby go pocałowała gdzieś. Znam wiele firm, które są zarządzane z myślą o długich okresach. Jedna z nich mierzy swoją efektywność zmodyfikowanym wskaźnikiem ekonomicznej wartości dodanej, inne koncentrują się na wartości dla akcjonariuszy. Ten ostatni wskaźnik jest naprawdę doskonałą miarą dokonań firmy - pod warunkiem jednak, że nie jest oceniany co kwartał. Wdaje mi się, że technologia informatyczna jest obecnie wykorzystywana na rynku w dalece niewystarczającym stopniu i że teraz akurat naprawdę warto zastanowić się nad poważnymi inwestycjami wzmacniającymi pozycje rynkową i wydajność firmy. Zwłaszcza, jeśli ma się gotówkę, a konkurencja nie.

Jest tu jeszcze jedna kwestia. Od dziesiątków już lat uważam, że szefostwo firmy powinno być oceniane na podstawie skuteczności realizacji wewnętrznych celów strategicznych firmy i że ludzie ci nie powinni korzystać z przysługujących im przywilejów (jak na przykład darmowych pakietów akcji), jeśli nie osiągną założonych celów. Kiedyś, dawno temu, byłem menedżerem w Bausch & Lomb i nie wolno mi było sprzedać akcji tej firmy, o ile nie miałem jakiegoś ważnego wydatku, związanego na przykład z budową domu czy opłatą czesnego za studia.

Czy uważa pan, że osłabienie koniunktury gospodarczej wpływa jakoś na perspektywy powodzenia planów strategicznych?

Myślę, że obecna sytuacja zwiększa szansę ich pomyślnej realizacji. Ludzie, którzy kiedyś nie opracowali sobie dobrych planów zamartwiają się teraz i tłumaczą sobie, że muszą wreszcie wziąć się w garść. Jeśli nadejdzie kolejny kryzys gospodarczy, a my nie będziemy wiedzieli w co lokować posiadane środki, to kłopoty mamy jak w banku. Planowanie strategiczne jest tak naprawdę procesem alokacji środków.

Tłumaczenie Andrzej Lewandowski.