Chirurg w strukturze kosztów

Redukcję kosztów doprowadzoną do absurdu pokazuje anegdota o brygadzie sadzącej drzewka. Przechodzień obserwuje, jak pierwszy pracownik kopie dołek, drugi idzie za nim i zasypuje. Pyta: ''Panowie, jaki to ma sens?'' Słyszy następującą odpowiedź: ''No, był trzeci kolega, co sadził drzewko, ale został zredukowany, a poza tym oszczędzamy na drzewkach''.

Redukcję kosztów doprowadzoną do absurdu pokazuje anegdota o brygadzie sadzącej drzewka. Przechodzień obserwuje, jak pierwszy pracownik kopie dołek, drugi idzie za nim i zasypuje. Pyta: 'Panowie, jaki to ma sens?' Słyszy następującą odpowiedź: 'No, był trzeci kolega, co sadził drzewko, ale został zredukowany, a poza tym oszczędzamy na drzewkach'.

Według badań firmy konsultingowej A.T.Kearney w przedsiębiorstwach produkcyjnych zewnętrzne wydatki na materiały i usługi rozumiane jako TCO (Total Cost of Ownership - łączny koszt posiadania) wzrosły z 30% w 1985 do 55% w 1995 roku i przewidywane są na poziomie 85% w roku 2005. Chodzi o procentowy udział tych kosztów w całkowitym koszcie wytworzenia. Pomijając rozważania co do sposobu liczenia, widać wyraźnie, że jest to dominująca część kosztów firmy.

Jawne wydatki stanowią jedynie widoczną część góry lodowej. Ponadto istnieją grupy dużych kosztów związanych z zakupami, zwykle ukryte w innych kosztach:

  • koszty pozyskania (koszty wysłania zapytania, złożenia zamówienia, nadzorowania realizacji/uzgodnień, przyjęcia do przedsiębiorstwa, kontroli jakości, odłożenia do magazynu, obsługi faktury i płatności)

  • koszty posiadania (koszt magazynowania, koszty ewentualnego przeterminowania, uszkodzeń, deprecjacji itp.)

  • koszty użycia (straty z powodu złej jakości wykrytej już po odbiorze jakościowym, uszkodzenia maszyn i narzędzi, koszty reklamacji, użycia nieoptymalnego materiału, przygotowania do użycia, np. dodatkowego oczyszczenia itp.).

    Badanie w John Deere, firmie produkującej sprzęt rolniczy, wykazało, że jawne koszty stanowią tylko 27% w TCO !. Obrazuje to, jak może być zakłócony rachunek kosztów zmiennych. Jest to szokująca wielkość, ale jeśli nawet przyjąć ostrożnie 50%, to jest wystarczający powód, aby utrzymać te koszty na celowniku i podjąć próbę ich racjonalizacji. Do tego jednak trzeba wprowadzenia precyzyjnej ewidencji i zastosowania Rachunku Kosztów Działań (Activity Based Costing).

    Wymaga to czasu, wiedzy, ale można wówczas osiągnąć precyzję chirurga w cięciu kosztów.

    Specjalizacja firm oznacza ograniczanie innych działów firmy, poza podstawowymi dla biznesu. Wiele obszarów oddawanych jest w outsourcing. Oznacza to przesunięcie kosztów z wewnętrznych na zewnętrzne. Udział kosztów zewnętrznych będzie rósł. Jest to i będzie stały cel wszelkich działań racjonalizujących koszty. Tu leżą duże możliwości, np. współpraca z sąsiadami a nawet konkurentami, aby wykorzystać efekt skali w zakupach tych samych artykułów lub od tego samego dostawcy. Jest tu pole do interesów dla całkiem nowych wyspecjalizowanych firm zaopatrujących jakiś region.

    Są rozwiązania techniczne pozwalające zmniejszyć rachunki za telekomunikację, umożliwiające śledzenie cen na rynku i renegocjacje, dające możliwości wielu form współpracy z dostawcami dla uzyskania surowców dostosowanych do naszej specyfiki a tańszych lub oszczędzających nam innych kosztów wewnętrznych. Jest to obszar partnerskiej współpracy z dostawcą. Nasz dostawca często może nam w tym pomóc (przyjmujemy, że dotąd nie cięliśmy kosztów używając wyłącznie kryterium ceny i mamy dobre, partnerskie stosunki z dostawcą).

    Część tych metod można zastosować już teraz, a do innych trzeba siebie i partnerów przygotować lub dorosnąć, co jak wiadomo wymaga czasu, wiedzy i niekiedy przebudowy schematów działania (procesów).

    O płacach taktownie

    Ze szczególną rozwagą trzeba podejść do kosztów osobowych. W niektórych rodzajach działalności opartych na wiedzy personelu (np. firmy konsultingowe) redukcja personelu produkcyjnego nie jest niczym innym jak redukcją kapitału (i to w kryzysie!?). Łatwiej, taniej i szybciej można osiągnąć redukcję innych kosztów, ponieważ pracownicy uruchamiają tu własną inwencję (również w celach obronnych). Menedżer winien tylko stworzyć sprzyjającą atmosferę i motywację.

    Oczywiście, w wielu polskich firmach nadal mamy zjawisko przerostu zatrudnienia i w trosce o kondycję firmy redukcje są niezbędne. Zatrudnienie musi być dostosowane do wielkości biznesu. Nie powinno się jednak sprowadzać działań naprawczych wyłącznie do obniżki kosztów pracy. Atmosfera w firmie uniemożliwi bowiem pracę zespołową, nie wspominając o zabitej inicjatywie i zapale do pracy. Przygotowanie ludzi do takiej operacji wymaga cierpliwości, przygotowania mocnej argumentacji i ogromnego taktu.

    Takt jest, niestety, wymierającym pojęciem, więc przybliżę je następującą historyjką. Hrabia R. pomyłkowo wszedł nie do swojego pokoju w hotelu i ujrzał nagą kobietę. Powiedział: "O, przepraszam pana" i natychmiast się wycofał. Zdziwionemu synowi, który mu towarzyszył, wyjaśnił: "Przepraszam" - to grzeczność, a "pana" - to takt".

    Syndrom rzeźnika

    Najbardziej popularny sposób na obniżkę kosztów jest łatwy do przeprowadzenia. Należy wydać zarządzenie o powszechnej i sprawiedliwej obniżce wydatków w każdym dziale firmy, np. o 10%. Rozłożenie obniżki na rodzaje wydatków demokratycznie pozostawić kierownikom działów. Wyznaczyć termin na sprawozdanie z wykonania.

    Proste? Kultura socjalistycznego rzeźnika. Z dużym prawdopodobieństwem taki prezes zarżnie firmę, a nie uzdrowi. Jeśli będzie to pierwsze podejście w firmie do redukcji kosztów, to zazwyczaj cele będą wykonane a niezadowolenie załogi stosunkowo nieduże. Druga taka akcja (nieuchronna, bo rzeźnikowi poszło dobrze) spowoduje już uszczuplenie zatrudnienia np. w dziale zaopatrzenia.

    Kto wtedy będzie myślał o nowych działaniach, które trzeba podjąć obok spraw bieżących? Bo przecież mogą się nie udać i wtedy wiadomo kogo zwolnią. Nie ma motywacji. Kierownik zaopatrzenia zwolni kogoś, zgodzi się na tańszego przewoźnika i zakłócenia zaopatrzeniowe spowodują zakłócenia produkcyjne i w efekcie zmniejszenie wpływów firmy, wzrost kosztów zamiast obniżki. Powstanie pilna konieczność dalszych cięć, jeszcze głębszych. I oczywiście bardziej podcinających byt firmy. Dalej wiadomo.

    Drwal by wyciął chore lub zbyt gęsto rosnące drzewa, chirurg chore czy zbyt liczne konary, a rzeźnik zmarnuje cały las.

    Uwaga: ryzyka

    Duże cięcia związane są z dużymi zmianami w firmie, które mogą zachwiać jej pozycją. Każde cięcie wiąże się z ryzykiem! Czy próba obniżenia płac o X% nie spowoduje utraty najlepszych pracowników? Czy zastosowanie outsourcingu nie spowoduje utraty kontroli nad biznesem? Czy twarde renegocjowanie kosztu wynajmu lokalu nie spowoduje kosztownej przeprowadzki?