Cykl życia klienta


Czy to jest sposób na zdobycie przewagi konkurencyjnej? A może to warunek sine qua non, który muszą spełnić wszyscy, którzy chcą pozostać na rynku, a przewag trzeba szukać w inny sposób?

- To nadal jest sposób na budowanie przewagi konkurencyjnej, pod warunkiem że realizuje się je w sposób konsekwentny i efektywny, podporządkowując mu model biznesowy i architekturę firmy. Pamiętam dyskusję panelową na jednej z organizowanej przez nas wiele lat temu konferencji, która mnie zainspirowała. BRE Bank startował wówczas z kierowanym przez Sławomira Lachowskiego mBankiem. To był bodaj pierwszy rok ich działalności. Mieli już kilkaset tysięcy klientów, a najbardziej znany bank internetowy - Sezam - miał wówczas kilkanaście tysięcy użytkowników. Ówczesny szef informatyki w BRE, Jacek Markowski wyjaśniał, że dla mBanku nie jest najważniejszy pomysł, który z sukcesem zrealizowali w kilka miesięcy. Top menedżerowie mBanku mieli zaplanowaną z wyprzedzeniem całą kolejkę pomysłów, które dopiero zamierzają wprowadzić w miarę dojrzewania potrzeb klientów i rozwoju serwisów konkurencyjnych. Te pomysły czekały, bo były prostsze sposoby, by zaspokoić oczekiwania klientów. Architektura mBanku została tak zaprojektowana, aby te produkty było łatwo wdrażać. To była ważna dla mnie rozmowa, bo pokazywała wzorce strategii - ważne również dla naszej firmy.

Consulting & Solutions Implementation to jest tylko pewien fundamentalny model. Ważne, jak jest wprowadzany! W starciu mBanku z Sezamem ten pierwszy odniósł błyskawiczne zwycięstwo na miarę "blitzkriegu" i pozwolił BRE stworzyć liczącą się na rynku bankowość detaliczną z "niczego" - kluczem była nie tyle sama koncepcja wirtualnego banku, ile sposób jej wdrożenia, skoncentrowany na precyzyjnej i trafnej wizji ewolucji potrzeb klientów. Klienci usługodawców związanych z informatyką potrzebują nie tylko "papierowych" koncepcji czy precyzyjnego wykonania wyspecyfikowanych zadań integratorskich. Potrzebny jest im partner, który zrozumie wyzwania, przed jakimi stoją, zaproponuje rozwiązanie, weźmie za nie odpowiedzialność i będzie utrzymywał jego wartość biznesową. Pozostaje jednak pytanie o to, jaka oferta stoi za takim ogólnym modelem? W moim przekonaniu gra konkurencyjna toczy się w obszarze rozwoju oferty oraz zdolności do jej wiarygodnego dostarczenia. Aby to było możliwe, firma usługowa musi się bardzo szybko uczyć, wyprzedzając oczekiwania, i jeszcze powinna generować zyski. Musi też być skoncentrowana na istocie problemu klienta, a nie jedynie na tym, co sama potrafi rutynowo robić, bo rutyna, choć sprzyja efektywności, stwarza ograniczenia dla klientów poszukujących najlepszych rozwiązań dla swoich specyficznych problemów.

Firma taka jak nasza musi być ukierunkowana na ewolucje potrzeb klienta, bo zdobyta w branży IT przewaga konkurencyjna jest krótkotrwała.

Pytał pan o sześć etapów cyklu życia klienta. My koncentrujemy się na portfelach projektów klientów bardziej niż na kliencie w sensie definiowania jego cyklu życia. To jest właśnie specyfika naszej branży. To jest nasz sposób na budowanie trwałych relacji z klientem. Szukamy klientów, których charakteryzują określone wzorce potrzeb - intensywność zmian, duża wartość informacji w procesach zarządzania, złożoność organizacji i środowiska IT, potrzeba innowacji biznesowych opartych na technologiach IT. Szukamy potencjalnych klientów, mających problemy, które trzeba rozwiązać. Staramy się, aby cykl życia klienta był dłuższy niż cykl życia produktu.

Koszty pozyskania nowych klientów są wysokie i pierwsze fazy nie gwarantują jeszcze wysokich zysków i odpowiednio dużych zakupów.

- U nas podstawowe ryzyko rozwojowe w skali strategicznej dotyczy działań związanych z pracą nad rozwojem rynku, ponieważ działamy w obszarze dużych i szybkich zmian. Przykład: zaczynają się rozwijać w Polsce usługi MVNO, powstają takie firmy, jak Mobile King czy MP4. Dla tego typu firm naszą ofertą może okazać się dostarczenie wiedzy pozwalającej postawić telekom "z pudełka", czyli z jednej strony wzorce organizacyjne charakterystyczne dla biznesu telekomunikacyjnego, takie jak procesy obsługi klienta czy provisioningu, a z drugiej odpowiedni zestaw rozwiązań - systemów billingowych, systemów CRM, platform produktowych, które pozwalają w bardzo krótkim czasie zbudować wszystkie procesy biznesowe, potrzebne, żeby sprzedawać telefony i pozyskiwać klientów. Czy ten scenariusz zostanie zrealizowany, czy też sprawy potoczą się inaczej - tego do końca nie można być pewnym. O ile sam scenariusz wydaje się dość prawdopodobny, o tyle dużą niewiadomą pozostaje w takich kwestiach czas - kiedy "to" się wydarzy.

Cała branża IT od lat przewiduje intensywną informatyzację polskiej energetyki i liczy na rozwój w tym obszarze. Firmy z sektora energetyki będą potrzebowały wielu nowych rozwiązań informatycznych, jeżeli deregulacja rynku zmusi je do konkurowania o klienta, jak ma to dziś miejsce w innych sektorach usługowych, takich jak telekomunikacja czy usługi finansowe. Oczekiwanie trwa już od kilku lat. A jeśli chodzi o dostawców usług IT, inwestycja w rynek związana jest zwykle z budową kosztownego zespołu specjalistów - w tym przypadku odsuwanie w czasie scenariusza rozwoju oznacza nieuchronny wzrost kosztów.

Dla dostawców złożonych usług - takich jak firmy CSI - typowy jest też wysoki koszt sprzedaży. Mniej więcej 50% marży Infovide-Matrix powstaje w wyniku realizacji projektu, czyli połowę przychodów od klientów konsumujemy na realizację przedsięwzięć, na obsługę i bieżące zarządzanie zasobami. Natomiast 30% marży operacyjnej konsumuje proces sprzedaży. To jest benchmark dość typowy dla sprzedaży usług o wysokiej wartości dodanej, a to dlatego, że proces sprzedaży jest w gruncie rzeczy procesem budowy koncepcji rozwiązania organizacyjnego czy informatycznego, edukacji klienta, zrozumienia jego kryteriów oceny dostawców, by zbudować pole do podejmowania decyzji, w którym nasza wartość może być należycie reprezentowana. To proces czasochłonny, zwłaszcza gdy dotyczy usług konsultingowych, stanowiących dla klientów koszt zarządzania, który we współczesnych firmach jest mocno kontrolowany.