DNA strategii

Pojęcie "siły napędowej" musi zrozumieć każdy CEO, który chce, aby firma odnosiła sukcesy.


Pojęcie "siły napędowej" musi zrozumieć każdy CEO, który chce, aby firma odnosiła sukcesy.

Aby osiągnąć przewagę nad konkurencją, firma musi dysponować strategią ustalającą ważny i trwały punkt wyróżnienia í coś, co pozwala jej wytwarzać swoistą wartość, dla konkurentów trudną do naśladowania. Większość firm oczywiście ma pewnego rodzaju strategie. Rzadko jednak się zdarza, by firma potrafiła wyraźnie określić ten jeden wyróżniający ją czynnik (jeżeli taki istnieje), który w przeszłości pozwalał jej osiągać sukcesy. Jeszcze mniej jest firm, które tworzą scenariusz - czyli strategię - osiągania sukcesów w środowisku, w jakim znajdą się w przyszłości.

Definiujący czynnik, o którym tu mowa, nazywamy "siłą napędową". Jest to swoisty dla danej firmy komponent jej działalności oraz najważniejszy wyznacznik wyborów podejmowanych przez kierownictwo w sprawie przyszłych produktów, przyszłych klientów i przyszłych rynków. Bez zrozumienia "siły napędowej" i porozumienia co do niej kierownictwo będzie miało trudności ze stworzeniem strategii zapewniającej w przyszłości osiągnięcie przewagi nad konkurencją.

Co kształtuje strategię?

Jeśli chce się ustalić, czy dyrektor firmy i jej zespół kierowniczy rzeczywiście mają strategię, najlepiej obserwować ich podczas zebrania, w trakcie którego starają się podjąć decyzję w sprawie wykorzystania jakiejś szansy. Członkowie kierownictwa przepuszczają wówczas rozpatrywane szanse przez cały szereg różnych filtrów. Ostatecznym filtrem zawsze jednak jest zgodność pomiędzy produktami, klientami i rynkami związanymi z daną szansą a jakimś jednym ważnym aspektem organizacji. Jeżeli zgodność zachodzi, kierownictwo dobrze ocenia taką szansę i decyduje się na jej wykorzystanie. Jeśli tej zgodności nie ma, rezygnuje się z szansy.

Różne firmy poszukują zgodności różnego rodzaju. Dla niektórych najważniejsza jest zgodność pomiędzy podobnymi produktami. Inne są mniej zainteresowane podobieństwem produktów, bardziej natomiast - zgodnością w obrębie klienteli. Jeszcze inne nie rozpatrują podobieństwa produktów ani grup klientów, lecz zgodność technologii, zgodność metod marketingu i sprzedaży czy zgodność systemów dystrybucji. Oto kilka przykładów.

Jakiego rodzaju zgodności poszukiwała firma Daimler, kupując Chryslera? Chodziło oczywiście o dostosowanie podobnych produktów. Firma Johnson & Johnson z kolei, gdy kupowała kremy Neutrogena oraz laboratoria kliniczne firmy Kodak, szukała zgodności całkiem innego rodzaju, gdyż produkty były przecież spektakularnie odmienne. Istotna dla niej była zgodność w obrębie obsługiwanej klienteli - złożonej z lekarzy, pielęgniarek, pacjentów i matek - stanowiąca sedno jej strategii. Jeszcze innej zgodności przy ocenie szans poszukuje firma 3 M. Produkty i klienci nie mają dla niej szczególnego znaczenia. Ważna jest natomiast zgodność pomiędzy technologią, jakiej wymaga wykorzystanie danej szansy, a technologią chemii polimerów, która leży u podstaw strategii 3 M. Jeżeli zachodzi zgodność technologii, kierownictwo 3 M może swobodnie przystąpić do wykorzystania rozpatrywanej szansy.

10 obszarów strategicznych

Kolejne pytanie, jakie nasunęło się nam w związku ze strategią organizacji, było następujące: jakie obszary organizacji są uwzględniane przez kierownictwo przy podejmowaniu decyzji w sprawie alokacji zasobów i wykorzystania szans? Odkryliśmy, że każda z ponad 400 firm, z którymi współpracowaliśmy, obejmowała 10 takich podstawowych obszarów:

1. Każda firma oferowała na sprzedaż jakiś produkt lub usługę.

2. Każda firma sprzedawała swe produkty lub usługi pewnej klasie klientów czy użytkowników końcowych.

3. Klienci ci (użytkownicy końcowi) zawsze występowali w pewnych kategoriach rynków.

4. Każda firma wykorzystywała w swych produktach i usługach jakąś technologię.

5. Każda firma miała umiejscowione gdzieś zakłady produkcyjne o pewnych mocach produkcyjnych, czyli możliwościach wytwarzania produktu lub usługi.

6. Każda firma posługiwała się pewnymi metodami sprzedaży i marketingu, aby pozyskiwać klientów dla swych produktów i usług.

7. Każda firma stosowała pewne metody dystrybucji, aby przenieść produkt od siebie do klienta.

8. Każda firma w taki czy inny sposób wykorzystywała zasoby naturalne.

9. Każda firma monitorowała wyniki zakresie wielkości i wzrostu.

10.Każda firma monitorowała wyniki w zakresie rentowności i zysku.

W wyniku tych obserwacji doszliśmy do dwóch ważnych wniosków. Po pierwsze, wszystkie 10 obszarów strategicznych da się wskazać w każdej firmie. Po drugie (i ważniejsze), strategia firmy jest na ogół trwale zdominowana przez jeden z tych 10 obszarów. Sprawa wykorzystania tego obszaru jest czynnikiem, który wciąż na nowo określa podejmowane przez kierownictw decyzje w sprawie alokacji zasobów i wyboru w zakresie dostępnych możliwości. Innymi słowy, jeden z elementów firmy jest motorem jej strategii í tak zwanym DNA firmy, jej siłą napędową. Od tej siły napędowej zależy, na jakie produkty, jakich klientów, jakie segmenty i rynki geograficzne kierownictwo postanowi kłaść większy nacisk, a gdzie ten nacisk zechce zmniejszyć (zob. ilustracje).

Aby lepiej wyjaśnić to pojęcie, trzeba spojrzeć na organizację jak na ciało w ruchu. Każda organizacja w każdej chwili jest pewnym organizmem, który ma swój ruch i swój impet oraz zmierza w pewnym kierunku. Twierdzimy, że jeden z 10 komponentów działania firmy jest strategicznym motorem decyzji podejmowanych przez kierownictwo. Oto kilka typowych przykładów.

Strategia napędzana przez produkt lub usługę

Kierownictwo firmy realizującej strategię opartą na produkcie świadomie ogranicza swą strategię do jednego produktu i jego pochodnych. Wszystkie zatem jej przyszłe produkty oraz produkt aktualny stanowią liniową, genetyczną ekstrapolację pierwszego produktu, który kiedyś wytworzyła. Wygląd, forma i funkcja tego podstawowego produktu nie zmieniają się z upływem czasu. Można tu wymienić takie firmy, jak Coca-Cola (bezalkoholowe napoje chłodzące), Boeing (samoloty), Michelin (opony), Harley-Davidson (motocykle) i wielu producentów samochodów (GM, Toyota, Volkswagen).