Ile aspiracji przedsiębiorcy, tyle satysfakcji klientów


"Wartość życiowa" klienta

Najogólniej mówiąc, koncepcja CLTV służy do obliczenia "potencjalnej" wartości klientów dla firmy. Jeśli więc "wartość życiowa" klienta Jana Nowaka wynosi 1.000 zł, oznacza to, że firma spodziewa się w całym przewidywanym, na przykład czteroletnim, okresie współpracy uzyskać 1000 zł wyrażonych w kategoriach "pieniądza dzisiejszego" (Present Value). Wartość tę obliczono jako różnicę przychodów i kosztów związanych z tym klientem (w tym kosztu pozyskania klienta i kosztów ryzyka, np. rezerw na należności nieściągalne).

Wydaje się to proste, ale skąd firma ma wiedzieć, jak długi będzie przewidywany okres współpracy? Jak duży jest koszt pozyskania tego klienta? Jakie koszty ryzyka są z nim związane? Jak porównywać strumienie pieniędzy uzyskiwane w różnych okresach współpracy z nim?

Aby móc obliczyć CLTV Jana Nowaka, firma musi dysponować różnorodnymi danymi na temat klientów. Gdy je posiada, może znaleźć klientów podobnych do niego. W tym celu przeprowadza podział (segmentację) klientów na jednorodne grupy ze względu na zestaw cech (profil) charakteryzujących Jana Nowaka. Dzięki uzyskanej w ten sposób segmentacji firma może nie tylko obliczać CLTV dotychczasowych, lecz również i nowych klientów. Klienci, których "wartość życiowa" jest ujemna (koszty współpracy są większe od przychodów), wymagają podjęcia przez firmę jednego z dwóch rodzajów działań:

  • doprowadzających do zakończenia współpracy lub

  • doprowadzających do uzyskania dodatniej CLTV.
W celu obliczania CLTV firma musi policzyć dodatkowo stopę dyskontową, która umożliwi porównywanie strumieni pieniężnych uzyskiwanych w różnych okresach.

Karta Wyników CRM

Ile aspiracji przedsiębiorcy, tyle satysfakcji klientów

Tabela 1. Perspektywy i tematy strategiczne

Aby stworzyć system zarządzania relacjami z klientami oparty na koncepcji CLTV, firma może zbudować Kartę Wyników CRM. Jest to koncepcja oparta na metodologii Balanced Scorecard (Zrównoważonej Karty Wyników) zaadaptowana dla potrzeb CRM.

Specyfika Karty Wyników CRM wynika z trzech czynników:

  • punktem wyjścia do opracowania CRM Scorecard jest strategia firmy w obszarze CRM, będąca integralną częścią strategii ogólnej

  • w stosunku do tradycyjnej balanced scorecard w Karcie Wyników CRM pojawia się nowa perspektywa oceny efektywności firmy - segment klientów

  • system ocen w Karcie Wyników CRM musi uwzględniać efektywność wszystkich kanałów kontaktu z klientem.
Karta Wyników CRM jest zbudowana z następujących elementów1:

  • Perspektywy

  • Tematy strategiczne

  • Kluczowe czynniki sukcesu (KCS)

  • Cele strategiczne CRM

  • Miary strategiczne CRM (CRM KPI)

  • Odpowiedzialność za osiągany poziom miary strategicznej CRM

  • Odpowiedzialność za zapewnienie danych do obliczania osiąganych poziomów miary strategicznej

  • Inicjatywy strategiczne

  • Odpowiedzialność za realizację inicjatyw strategicznych.
W tabelach poniżej wyjaśniono na przykładzie znaczenie niektórych elementów CRM Scorecard.

Ile aspiracji przedsiębiorcy, tyle satysfakcji klientów

Tabela 2. Kluczowe czynniki sukcesu i miary strategiczne CRM

Kluczowe czynniki sukcesu wynikają z tematów strategicznych. Wyrażają najważniejsze dla każdej perspektywy oczekiwane wyniki. Odpowiadają na pytanie: "co trzeba zrobić, by zapewnić pomyślną realizację zadanego tematu strategicznego?" Przykładem KSC odnoszących się do strategii CRM jest:

  • maksymalizować okres współpracy z klientem

  • maksymalizować pozyskiwanie nowych klientów

  • zmniejszyć koszty obsługi klientów

  • maksymalizować produktywność sprzedaży.
Cele strategiczne wynikają z kluczowych czynników sukcesu. Określają taktykę i działania podejmowane w celu jak najlepszej realizacji KCS. Przykładem celu strategicznego wynikającego z KCS "maksymalizować produktywność sprzedaży" jest:

  • do końca 2004 r. zwiększyć stopę konwersji potencjalnych klientów o 3 punkty procentowe (stopa konwersji oznacza odsetek potencjalnych klientów, do których skierowano ofertę i którzy z niej skorzystali w określonym czasie)

  • do końca 2004 r. zwiększyć przychód na konwersję o 200 zł.
Miary strategiczne CRM (CRM KPI) wynikają z celów strategicznych, które wynikają z kluczowych czynników sukcesu. Dotyczą przede wszystkim segmentów klientów i kanałów kontaktów z klientami. Przykładem miar strategicznych CRM wynikających z wyżej wymienionych celów strategicznych jest:

  • stopa konwersji potencjalnych klientów na koniec 2004 r. minus stopa konwersji potencjalnych klientów na początek 2004 r. (mierzona w punktach procentowych).

  • (przychód / liczba konwersji) na początku roku 2004 minus (przychód / liczba konwersji) na końcu roku 2004 (mierzona w zł).
Z kolei przykłady miar strategicznych CRM wynikających z kluczowych czynników sukcesu pokazuje Tabela 2.

Kolejne elementy CRM Scorecard służą do ustalenia osób odpowiedzialnych za osiągnięcie wymaganych poziomów miar strategicznych (odpowiedzialność biznesowa) oraz za zgromadzenie informacji do wyliczania miar strategicznych (odpowiedzialność za dane). Inicjatywy strategiczne to konkretne działania, które zapewniają realizację celów strategicznych.

Karta Wyników CRM zbiera w jednym miejscu najważniejsze informacje o kanałach kontaktów i segmentach klientów, takie jak na przykład:

  • Liczebność segmentów

  • Średnia zyskowność segmentu

  • "Wartość życiowa" segmentu

  • Łączna "wartość życiowa" portfela klientów

  • Odsetek klientów rentownych i nierentownych

  • Średni okres współpracy klienta z firmą

  • Średni okres zyskownej współpracy klienta z firmą

  • Stopa konwersji (conversion rate)

  • Stopa odpowiedzi (response rate)

  • Stopa kontaktu (contact rate)

  • Koszt jednego kontaktu z klientem dla danego kanału kontaktu

  • Liczba kampanii marketingowych na pełnoetatowego pracownika CRM.
CRM Scorecard pozwala również gromadzić informacje o tym, jak te wielkości zmieniają się w czasie. To zaś staje się bazą do formułowania strategii marketingowych dla różnych segmentów klientów. Ponieważ CRM uwzględnia CLTV klientów (a więc potencjalną wartość klienta, czyli wartość klienta po odliczeniu kosztów jego pozyskania, kosztów bieżących i kosztów ryzyka), można przypuszczać, że formułowane strategie marketingowe będą uwzględniać w większym stopniu niż strategie dotychczasowe satysfakcję właścicieli. Będą również brać pod uwagę satysfakcję klientów, na tyle... na ile opłaca się to firmie.

Przypis:

<sup>1</sup> Opracowano na podstawie James Brewton "Implementing a CRM Scorecard Part 1-6".