Jak odnaleźć wartość w procesie fuzji?


Z reguły najłatwiej uzyskać pozytywne efekty ze współpracy w obszarze zakupów. Wyników możemy poszukiwać na kilka sposobów. Najszybszym w realizacji jest porównanie obecnie stosowanych cen zakupów przez różne spółki na takie same elementy, innymi słowy: zamiana droższego dostawcy na tańszego zaopatrującego inną spółkę w grupie. Drugim sposobem na osiągnięcie synergii jest wykorzystanie większej siły przetargowej. Możliwość uzyskania lepszych warunków rabatowych, większych bonusów lub wynegocjowanie dodatkowo obniżonej ceny stanowi znaczne (w sieciach handlowych często największe) źródło oszczędności.

Kolejnym obszarem, w którym można uzyskać efekty synergii, jest połączenie działań marketingowych i sprzedażowych. Jeżeli przed połączeniem nie było współpracy pomiędzy spółkami, wyeliminowanie lub uzgodnienie zasad wzajemnej konkurencji jest po dokonaniu fuzji głównym zadaniem. Jest to zadanie delikatne, ponieważ jego realizacja musi wpisywać się w strategię marketingową, a jednocześnie nie może burzyć systemu motywacyjnego zarządzających poszczególnymi jednostkami biznesowymi.

Należy podkreślić, że w praktyce inne reakcje na łączenie spółek wykazują klienci biznesowi i indywidualni. Klienci biznesowi, zatrudniający najczęściej profesjonalnych kupców, szybko reagują na szanse pojawiające się dla nich w wyniku fuzji, co może negatywnie wpłynąć na oczekiwane efekty połączenia.

Inaczej jest z klientami indywidualnymi, którzy kierują się przede wszystkim marką, stąd ich reakcja najczęściej jest inna, dużo mniej ryzykowna z punktu widzenia grupy kapitałowej. Klienta indywidualnego rzadko obchodzi, czy pozornie konkurujące ze sobą marki są wytwarzane w fabrykach należących do jednego koncernu (tylko fani motoryzacji wiedzą o bliskim pokrewieństwie produktów Citroen i Peugeot lub Volvo i Ford). A kto potrafi wymienić wszystkie marki piw sprzedawanych przez Kompanię Piwowarską? Ograniczenie wewnętrznej konkurencji jest proste tylko w przypadku tych usług, które nie nakładają się na siebie. Kiedy spółki prowadzą zbliżoną działalność, wymagana jest dobra koordynacja działań marketingowych, którą najlepiej uzyskać, prowadząc ją w jednym podmiocie. Konkludując, obszar sprzedaży może przynieść łączącym się spółkom niemało korzyści, jest przy tym jednak jednym z trudniejszych do zarządzania.

Kolejnym obszarem, na którym można budować synergię, jest wzajemne wykorzystanie kanałów dystrybucji, co możliwe jest przede wszystkim dla dóbr komplementarnych. Wiedzą o tym dobrze wielkie sieci hurtowe, które dzięki poszerzaniu asortymentu są w stanie uzyskać obniżkę opłat "półkowych" w supermarketach.

Jeżeli grupa kapitałowa składa się z przedsiębiorstw działających w tej samej branży lub powiązanych więzami kooperacyjnymi, działalność operacyjna może być istotnym źródłem oszczędności, zarówno w zakresie zmniejszenia wykorzystywanych zasobów, jak i ewentualnych przychodów ze zbycia zbędnych aktywów. To w tym obszarze możemy najlepiej zrealizować istotę synergii, sztucznie doprowadzając do różnicy między dwoma podobnymi przedsiębiorstwami, za sprawą eliminacji pewnych funkcji u jednego z nich. Jednocześnie jest to źródło oszczędności, do którego sięgnąć najtrudniej.