Komu outsourcing sprzyja


Nad wszystkimi zależnościami dominuje wniosek, że prawie połowa ekonomicznego efektu gospodarowania zależy od czynników specyficznych dla firmy, tzn. od jej kultury, jakości zarządzania, wiedzy i znajomości technologii, itp. Efekt ten jest wyraźniejszy przy pomiarze zyskowności sprzedaży niż przy pomiarze produktywności pracy.

Wiele innych danych wskazuje na to, że szybko rozwijający się outsourcing usług przynosi mieszane efekty ekonomiczne. Przeważnie okazuje się, że produktywność pracy się obniża, gdy na zewnątrz oddawane są zadania specjalistyczne (nierutynowe). Wyniki badań Gartnera sugerują, że w krótkiej perspektywie czasu zadania informatyczne wykonywane przez dostawcę outsourcingowego są często bardziej kosztowne niż te same zadania wykonywane samodzielnie. Co prawda można liczyć na efekty długoterminowe, jednakże pozytywne efekty bywają niweczone przez niepewne i zmienne otoczenie biznesowe. Badacze Gartnera uważają, że niepowodzenia są skutkiem błędów popełnianych zarówno na etapie uzgadniania kontraktu, jak i na etapie zarządzania jego realizacją.

Zależność pomiędzy intensywnością outsourcingu a wynikami ekonomicznymi na szczeblu zakładów (nie firm) nie jest jednoznaczna. W niektórych sektorach produkcyjnych, np. w przemyśle maszynowym, stwierdza się dodatnią korelację pomiędzy outsourcingiem a produktywnością pracy, co sugeruje

że motywacja kosztowa jest w tym przypadku uzasadniona. Przemysł maszy-nowy należy też do nielicznych, w których outsourcing wydaje się pozytywnie wpływać na produktywność ogólną, szacowaną wskaźnikiem Total Factor Productivity.

Firmy innowacyjne nie korzystają z outsourcingu w dziedzinie mającej dla nich najwyższe znaczenie strategiczne, mianowicie w sferze badawczo-rozwojowej. Potrzebne jest im stałe zasilanie w świeże idee, więc współpracują nad wybranymi tematami z uniwersytetami, a nawet z konkurentami, ale nie wyzbywają się owych kompetencji. Na odwrót, dążą do włączania źródeł innowacji we własne struktury, czyli do umacniania integracji pionowej niezależnie od tego, czy chodzi o innowacje technologiczne, czy produktowe.

Sourcing technologii jest na ogół niekorzystny, z wyjątkiem przypadków, gdy firma jest rozproszona geograficznie, gdy ma do czynienia z bardzo dużą niepewnością (wówczas własne opracowania stają się zbyt kosztowne, aby nadążyć za zmianami) oraz gdy intensywna konkurencja zmusza do szybkiej redukcji kosztów i szybkiego wypuszczania nowych produktów na rynek.

Od adaptacji do kompetencji i z powrotem

Do połowy lat 70. lokowanie produkcji w innych krajach uważano za sposób redukcji ryzyka walutowego. Nie traktowano produkcji własnej i zewnętrznego sourcingu jako konkurencyjnych sposobów działania. Duże i wielkie firmy międzynarodowe lokowały produkcję w tych miejscach na Ziemi, które uważały za miejsca strategiczne. Zazwyczaj chodziło im przede wszystkim o ekspansję i umacnianie swej pozycji na poszczególnych rynkach. Mniej więcej od połowy lat 70., najpierw w przemyśle komputerowym, a następnie w samochodowym następuje i pogłębia się nowy podział pracy. Wąska elita firm oddaje produkcję zunifikowanych części dostawcom zewnętrznym, a w niektórych przypadkach także montaż finalny (np. komputerów PC), pozostawiając dla siebie rolę lidera innowacji i postępu techniczno-organizacyjnego. Elita konkuruje ze sobą w dziedzinie projektowania nowych produktów, rozwijając i usprawniając działalność badawczo-rozwojową. W przypadku komputerów PC standaryzacja sprawia, że może je montować prawie każdy, gdyż niepotrzebna jest przy tym innowacyjność. Z upływem czasu w obu sektorach wyłania się także elita wyspecjalizowanych dostawców o wysokich i unikalnych kompetencjach technicznych. W przemyśle komputerowym tworzą się powiązania sieciowe pomiędzy dostawcami i odbiorcami. W japońskim przemyśle samochodowym dostawcy pierwszego rzędu przejmują część zadań projektowania, tworzy się specyficzna struktura keiretsu złożona z firm niezależnych, ale powiązanych i poddających się kontroli z góry. Na rynku komputerów osobistych przewagę konkurencyjną przestaje dawać produkt, który wszędzie jest prawie taki sam, lecz szybkość wypuszczania nowych generacji produktu oraz innowacje w dziedzinie obsługi klienta i kształtowania relacji z klientami (Dell).

Innowacje po stronie podaży spotykają się na rynku ze zmianami po stronie popytu. Zróżnicowanie produktu zaproponowane rynkowi przez GM stanowiło odpowiedź na zróżnicowane potrzeby rynku i jednocześnie zachęciło klientów, aby oczekiwali i domagali się zróżnicowanego i coraz to innego produktu. W ten sposób cały sektor produkcji samochodów kierowanych na średnie i niższe rynki został zmuszony do przyjęcia strategii adaptacji, przy jednoczesnym utrzymywaniu niskich kosztów, charakterystycznych dla ekonomii skali. Sektor komputerów osobistych natomiast zaproponował rynkowi produkt o otwartej architek-turze umożliwiającej konfigurowanie urządzenia z komponentów na życzenie klienta oraz bardzo szybki postęp w dziedzinie komponentów. Klienci odpowiedzieli ogromnym popytem na nowości, więc cały sektor został zmuszony do osiągania mistrzostwa w szybkości wprowadzania ich na rynek. Skuteczne konkurowanie w obu sektorach wymagało standaryzacji, specjalizacji i upraszczania operacji. Standaryzacja umożliwi-ła rozwój outsourcingu, który z kolei umożliwił specjalizację.

W nowej sytuacji konkurencyjnej wysychały dawne źródła przewagi, w tym zwłaszcza kompetencje w dziedzinie technologii i organizacji wytwarzania, gdyż przestały być unikalne, stały się dostępne dla każdego gracza. Przewagę dawała koncentracja na innowacyjności produktu i kompetencje w dziedzinie projektowania. Z upływem czasu również i to przestało wystarczać dla skutecznego konkurowania. Pojęcie kompetencji rdzeniowych rozszerzyło się - nie wystarczało już umieć zrobić nowoczesny i doskonały produkt, lecz trzeba było umieć zrobić tanio dowolny produkt, w bliskim kontakcie z klientem i na jego życzenie. W skrajnych wypadkach na życzenie klienta zorganizować sieć firm współpracujących dla realizacji tylko jednego zamówienia. Adaptacja doskonała!