Maszyny parowe a korporacje wiedzy


Nielojalni indywidualiści

Zarządzanie organizacją opartą na wiedzy jest sprawą bardzo skomplikowaną. Tradycyjna teoria organizacji zakłada, że liderzy podejmują decyzje, pracownicy je realizują, a ponadto że liderzy są zawsze lepiej poinformowani lub też lepiej rozumieją zjawiska biznesu, choćby ze względu na miejsce zajmowane w kontroli przepływu informacji. Nic bardziej nieużytecznego dla organizacji opartej na wiedzy. Pracownicy to wykwalifikowani eksperci o własnej nieformalnej sieci komunikacji z innymi, ich wiedza częstokroć nieporównywalnie przewyższa wiedzę ludzi, którzy nimi kierują. Wcześniej menedżerowie polegali na lojalności pracowników, która nierzadko rodziła się z braku alternatywy, jak zauważyli P. Drucker czy D. Schone [P. Drucker, 1999; D. Schone 1983].

Współcześni pracownicy organizacji wiedzy - według P. Leimbergera i B. Tuckera - to "nielojalni indywidualiści" [P. Leimberger, B. Tucker, 1991]. Tworzą oni nową elitę, porozumiewają się pomiędzy sobą poprzez stowarzyszenia profesjonalne i nieformalne kontakty, komunikują się z klientami i czują się częścią zasobu znacznie szerszego i poważniejszego niż sama organizacja, w której są zatrudnieni.

Kim są zatem pracownicy takiej organizacji i czy w istocie można traktować ich inaczej niż menedżerów?

Tradycyjnie tylko kadra kierownicza z uwagą traktowana jest jako agent właściciela, stymulowana i nagradzana. Jeśli tak ważni są pracownicy, to czy governance nie powinno zejść w dół i zacząć rozmawiać z tą grupą? Prowadzenie tej konwersacji jedynie z najwyższą kadrą kierowniczą zakłada ów nierealistyczny model, że kadra kontroluje sytuację i jest głównym generatorem rezultatów korporacji. Nic bardziej fałszywego. To twierdzenie odnosi się do wielu sektorów gospodarki. Rozumiemy, że w opinii sporej grupy obserwatorów tymi uwagami wchodzimy na krętą ścieżkę demokracji przemysłowej, na której już od dawna znajdują się niemieckie korporacje. Jednakże rozwiązania z gatunku co-determination tworzone były w rezultacie argumentów i nacisków politycznych, my zaś w tych rozważaniach wychodzimy z pozycji pragmatycznych.

Inwestorzy zewnętrzni i wewnętrzni

Nowe wyzwanie to potrzeba połączenia corporate governance ze strumieniami, które stanowią o sukcesie korporacji, a tym samym o wielkości wypłat dla inwestorów. Bardzo pomocną perspektywę podpowiada tu Margaret Blair. W artykule zatytułowanym "Firm-Specific Human Capital and Theories of the Firm" zauważa potrzebę zaadaptowania koncepcji, która stawia w centrum relacje pomiędzy wszystkimi uczestnikami procesu wytwarzania, a nie tylko pomiędzy menedżerami i właścicielami [M. Blair, 1999]. Jeśli we współczesnym rozumieniu firma to sieć kontraktów (nexus of contracts), to dlaczego rozważamy prawie wyłącznie relacje pomiędzy menedżerami a właścicielami? Jak w tym kontekście umieścić pracowników, szczególnie gdy dziś głębiej rozumiemy ich znaczenie w gospodarce, w której wiedza ma tak ogromne znaczenie?

W 1964 r. Gary Becker sformułował pojęcie "human capital" [M. Blair, 1999, s. 60]. Odnosi się ono do sytuacji, w których wiele umiejętności i wiedzy potrzebnej do wykonania zadań może być uzyskane, tylko jeśli pewne inwestycje są dokonane w zasoby ludzkie. Inwestycji tych dokonują pracownicy, tworząc kapitał specyficzny dla danej firmy. Powstaje on poprzez trening w miejscu pracy, dodatkowe rozwijanie sprawności czy wiedzy, potrzebnych ze względu na specyfikę danej firmy, co wymaga motywacji, zaangażowania, także pewnego rodzaju ryzyka, ponieważ bywają one bezużyteczne po przejściu do innej pracy.

Analizując zwolnienia pracowników z powodu zamykania firm, ekonomiści pokazują, że doświadczony i bardzo użyteczny pracownik otrzymuje w nowym miejscu wynagrodzenie o 15 - 25% niższe niż w poprzedniej firmie. Rynek nie jest w stanie docenić jego specyficznego ludzkiego kapitału (wynikającego z wcześniejszego doświadczenia zawodowego), a reaguje przede wszystkim na uniwersalną część tego kapitału. Ekonomiści wyceniają dziś poziom specyficznego dla danej firmy kapitału ludzkiego na około 10% lub więcej jej funduszu płac [tamże, s. 62]. Zatem wiedza oraz umiejętności specyficzne dla pracy w danej firmie, a także wysiłek włożony w ich uzyskanie są zasobami narażonymi na ryzyko, podobnie jak zasoby użyte do utworzenia tej firmy [M. Blair, 1999]. W tym też sensie pracownicy podobni są do zewnętrznych inwestorów.

W myśl powyższego rozumowania potrzeba włączenia pracowników w procesy nadzoru korporacyjnego wynika z samego modelu nowoczesnego przedsiębiorstwa, które ma dwie grupy inwestorów: zewnętrzni - akcjonariusze - i wewnętrzni - pracownicy. Zgodnie z tym modelem nie ma powodów, by jedna z tych grup była dyskryminowana w procesie określania kierunków rozwojowych przedsiębiorstwa i alokacji korzyści.

Niemiecki system współdeterminacji powstał pod presją argumentów politycznych, a nie efektywnościowych. Tak też jest rozumiany przez kadrę kierowniczą i działaczy związkowych i nie może być uznany za dobry wzorzec podejścia do sprawy traktowania pracowników jako inwestorów. Polski Kodeks spółek handlowych, przewidujący możliwość wyboru grupami do rady nadzorczej, może być dobrym punktem odniesienia do praktycznego ustosunkowania się do tej kwestii. Oznaczałoby to, że pracownicy stanowią osobną grupę inwestorów. Zanim ta idea zostanie wcielona w życie, trzeba rozwiązać sporo praktycznych problemów. Stąd też nie wydaje się, aby to nowe myślenie szybko przemieniło się w praktykę. Jednakże z drugiej strony, nie należy mieć wątpliwości, że najbliższe lata upłyną pod znakiem intensywnych dyskusji na ten temat. Różnorodne nowelizacje koncepcji korporacji europejskiej będą prawdopodobnie dobrą okazją do upublicznienia tej dyskusji.

W praktyce korporacji będziemy zapewne świadkami różnorodnych kompromisów, takich jak włączanie strategicznych pracowników do składu rady lub jej roboczych komisji, by zminimalizować presję na nowe rozwiązania regulacyjne. Dyskutowana obecnie sprawa rad pracowniczych, powstających z mocy unijnych filozofii i regulacji, może stać się też okazją do nowego ustawienia roli pracowników w strukturze nadzoru korporacyjnego.

<hr>

M. Blair, "Firm-Specific Human Capital and Theories of the Firm", w: M. Blair, M. J. Roede, "Employees and Corporate Governance", Brookings Institution Press 1999.

Hewlett-Packard, "Competing on Knowledge, Fortune Magazine, September 1996.

P. Drucker, "Społeczeństwo pokapitalistyczne", Fundacja Edukacyjna Przedsiębiorczości, Warszawa 1999.

P. Leimberger, B. Tucker, "The New Individualists: The Generation after Organization Man", HarperCollins, New York 1991.

K. A. Lis, H. Sterniczuk, "Nadzór korporacyjny", Oficyna Wydawnicza, Kraków 2005.

D. Schone, "The Reflective Practitioner: How Professionals Think in Action", Basic Books, New York 1983.