Menedżer regionu - lider w zaufaniu i wiedzy


Zespół wirtualny, lider z krwi i kości

Przez ostatnie lata firma kosmetyczna Avon rozwija się w Europie Wschodniej i Centralnej bardzo dynamicznie. Osiągnęła obroty równe obrotom w Europie Zachodniej. W Garwolinie pod Warszawą znajduje się jedna z fabryk korporacji, następna buduje się w Rosji. W trzech krajach zlokalizowane są centra logistyczne. Obecnie Avon kładzie również nacisk na usprawnienie współpracy w regionie i uzyskanie dzięki temu jeszcze lepszych wyników. Jest to mądra strategia, jednak wymaga od menedżerów nowych umiejętności, a także zmiany postaw względem kolegów z regionu i partnerów z korporacji.

Aleksander Wyka jest dyrektorem IT na region Wschodniej i Centralnej Europy. "Zarządzam w zasadzie wirtualnym zespołem, złożonym z kilkunastu menedżerów krajowych oddziałów. Takie zarządzanie może być skuteczne jedynie wtedy, gdy wcześniej zbuduje się osobiste relacje, jasno ustali zasady i cele współpracy oraz pozyska przynajmniej wstępną akceptację dla niej. Potrzeba współpracy wcale nie jest bowiem taka oczywista dla wszystkich lokalnych menedżerów" - mówi dyrektor Wyka. Zanim objął stanowisko regionalnego menedżera, kierował z sukcesami pracą warszawskiego działu IT. Zarządzanie zespołem wirtualnym wymaga jednak również innych umiejętności. Gdy członkowie zespołu pracują w jednym miejscu, łatwiej jest szefowi docierać do ludzi i budować z nimi więzi, wszyscy częściej się spotykają i częściej pracują razem, zatem lepiej się rozumieją i znają. Również stałe są kontakty z szefami biznesu i pracownikami działów biznesowych, co sprzyja wzajemnemu uczeniu się i wypracowaniu odpowiednich, użytecznych dla nich rozwiązań. Zdaniem dyrektora Wyki również w zespole wirtualnym trzeba najpierw zbudować osobiste relacje, zanim można zdać się na telefoniczną czy elektroniczną komunikację. Jednak podstawą zarządzania, wszelkiej działalności jest kontakt międzyludzki, zwłaszcza jeśli menedżer chce pełnić rolę lidera, a nie kontrolera czy nadzorcy. Pierwszym odruchem lokalnych menedżerów jest zawsze nieufność, obawa, czy w zmianach nie chodzi o pozbawienie ich jakichś dóbr, uprawnień czy godności. "Na początku starałem się więc dużo podróżować, aby nawiązać osobiste kontakty, dać się poznać, przekonać, że nie chcę budować naszych stosunków na rywalizacji i podstępnych grach czy na dominacji i posłuszeństwie, lecz na partnerstwie. Podczas wspólnych pierwszych spotkań, kiedy ustalaliśmy cele i zasady współpracy, nawet poprosiłem o pomoc konsultanta z KPMG, żeby to on prowadził zebranie. Nie chciałem występować ex cathedra również w kwestii budowania zespołu wirtualnego, chciałem pokazać, że ja również podlegam obiektywnym regułom, które rządzą taką organizacją" - wspomina Aleksander Wyka. Ale w kwestiach merytorycznych - czyli po co ta współpraca, jak wcześniej i bez tej centralizacji było dobrze - to właśnie on, a nie żaden zewnętrzny doradca, musiał wyjaśnić, na czym polegają zmiany i dlaczego warto je zaakceptować. "Muszą zrozumieć, że to ma sens, bo usprawni ich pracę, pomoże uzyskać wymagany efekt wsparcia biznesu, oraz że jest konieczne, aby być gotowym do dialogu i współdziałania na partnerskich zasadach z kolegami z zachodniej Europy czy innej części świata. Że razem musimy przesuwać się w stronę bardziej rozwiniętej części świata, bo odwrotnej relacji nie będzie, ten świat nas nie zaakceptuje z naszymi wschodnioeuropejskimi nawykami. Te nawyki mogą nam w ramach zespołu ułatwić komunikację, ale na zewnątrz musimy nauczyć się innych standardów biznesu" - opowiada dyrektor Wyka. Jest to bardzo rozsądna postawa, ponieważ daje szansę samodzielnego kształtowania sytuacji w regionie, bez totalnego zdawania się na kolegów z angielskiej centrali. "Co oni zapewne z różnych względów, choćby ambicjonalnych, chętnie uczyniliby, lecz wydaje się, że jednak sami trafniej zbudujemy tutejsze struktury. Trzeba więc uczyć i lansować naszych menedżerów i specjalistów" - dodaje Aleksander Wyka. Wschodnioeuropejscy menedżerowie muszą dobrze czuć się w otoczeniu wielokulturowym, jeśli chcą awansować i odgrywać jakąś rolę w strukturach międzynarodowych firm. To jest podstawowy interes całego regionalnego zespołu, to powinno tworzyć silną więź między ludźmi oraz motywować do współpracy.

Na czym polega istota zmiany? O ile wcześniej w fazie inwestycyjnej budowano przede wszystkich techniczną infrastrukturę, wdrażano pierwsze - często dosyć proste i oszczędnościowe - rozwiązania informatyczne wspierające biznes, zatrudniano ludzi przede wszystkim o kompetencjach technologicznych, o tyle teraz narasta potrzeba zastosowania bardziej wyrafinowanych aplikacji, a także ujednolicenia ich w ramach regionu, czy nawet całej firmy, a także uzupełnienia i ciągłego podnoszenia kwalifikacji biznesowych, analitycznych, menedżerskich. "Zasadne staje się powstawanie regionalnych centrów kompetencyjnych czy centrów przetwarzania danych w jednym kraju, natomiast w pozostałych budowanie kompetencji do dialogu z tymi centrami, do wykorzystania wypracowanych przez nie rozwiązań i do efektywnego wykorzystywania ich zasobów wiedzy. Innymi słowy, w poszczególnych krajach muszą być nie specjaliści od technologii, lecz konsultanci od wykorzystania IT, nakierowani na dialog z biznesem" - wyjaśnia Aleksander Wyka. Nie trzeba dodawać, że dziedzictwo jest innego rodzaju, nie wszyscy są chętni do zmian, do uczenia się, i ciągle pytają: po co "nowe", skoro "stare" działało. "Ale nie będzie działać, bo centralizacja postępuje. Dotąd prawie każdy kraj miał inny system zintegrowany, za dwa lata wszystkie będą miały ten sam, jeszcze w tym roku kończy się wdrożenie w Polsce, powstaje centrum kompetencyjne i za chwilę ruszą wdrożenia we wszystkich innych krajach. Lokalne oddziały muszą być personalnie, mentalnie i merytorycznie przygotowane do tej zmiany" - tłumaczy dyrektor Wyka.

Silniejsze zorientowanie na biznes, regionalna, wirtualna formuła działania powoduje również inne zmiany w sposobie organizacji pracy. "W zarządzaniu jest to przeniesienie punktu ciężkości na procesy i projekty. Zarządzanie procesowe likwiduje wiele barier w efektywnym wykorzystaniu zasobów poszczególnych działów czy funkcji, a także zapewnia powtarzalność w działaniach, co z kolei sprzyja zachowaniu standardów obsługi czy jakości. Projekty z kolei dają większą gwarancję osiągania celów w terminie, zgodnie z założeniami i budżetem" - mówi Aleksander Wyka.

Dyrektor Wyka jako menedżer IT regionu ma zatem zadanie daleko wykraczające poza kompetencje informatyczne, przede wszystkim musi sprawdzić się jako lider zespołu i partner biznesu. I to jest właśnie ów znak nowych czasów.

Zasady działania zespołu wirtualnego
  1. Pamiętaj, że dostaniesz tylko tyle wartości, ile zdecydujesz się zaangażować i dołożyć swój wkład.

  2. Wszystkie spory i dyskusje muszą być konstruktywne, prowadzić do konkretnych wniosków i rekomendacji do działania.

  3. Podczas rozwiązywania problemów należy skupić się na meritum sprawy, powstrzymać od oceniania osób i krytycyzmu personalnego. Oddzielić problem od człowieka.

  4. Należy być otwartym i uczciwym w przedstawianiu spraw. Nie zostawiać spraw niedopowiedzianych.

  5. Menedżer zespołu wirtualnego jest przede wszystkim liderem zaufania i wiedzy.

  6. Zespół nie powinien poprzestawać na komunikacji elektronicznej, nie może zaniedbywać okazji do kontaktów bezpośrednich.