Nauki i nauczki z porażek

Pomimo, że metoda ulepszanie firmy w oparciu o wnioski z ponoszonych porażek dawno weszła do kanonu zarządzania, łatwo znaleźć przykład, że daleko teorii do praktyki.

Philippe Baumard, wykładowca strategii na Uniwersytecie Aix-Marseille i William Starbuck, profesor zarządzania z Uniwersytetu Nowojorskiego, przeanalizowali 14 strategicznych porażek, których doświadczyła pewna duża, nie wymieniona z nazwy firma europejska na przestrzeni ostatnich 20 lat, kiedy to wyrastała z firmy narodowej na globalną korporację telekomunikacyjną. Wybrali do analizy po siedem "małych" i "dużych" niepowodzeń wynikających z niedostatku doświadczenia menedżerskiego. Swoimi przemyśleniami na temat tych niepowodzeń z naukowcami podzieliło się dwudziestu dyrektorów firmy.

Wśród badanych "małych" klęsk analizowano m.in. przedsięwzięcie "NET TV". Pomysł telewizji internetowej przyniosła do firmy osoba z doświadczeniem z branży TV. CEO i jeszcze jednej osobie z zarządu podobał się pomysł, ale inni dyrektorzy sceptycznie podeszli do pomysłu. Po czterech miesiącach, z powodu kłopotów z technologią i niskich dochodów przedsięwzięcie upadło, przynosząc straty sięgające czterokrotności inwestycji początkowej. Obydwu wysokich rangą zarządzających, którzy poparli pomysł odeszło z firmy.

W ramach innego projektu, zakończonego tym razem dużą porażką, firma uruchomiła satelitę radiowego, który miał konkurować z dwoma rywalami kontrolującymi 80% rynku. Mimo wielu przeciwności, projekt wydawał się dobrym pomysłem - poszerzał portfolio komunikacyjne firmy, można też było liczyć na grant od państwa. Ale kierownictwo popełniło szereg błędów. System nadawał sygnał analogowy a nie dużo wyższej jakości cyfrowy, a trzy z czterech satelitów były technologicznie przestarzałe w chwili uruchomienia usługi. Firma była też nieprzygotowana do konkurencji cenowej z działającymi już dostawcami telewizji satelitarnej. Wreszcie, po dłuższym czasie, firma skapitulowała.

Autorzy odkryli, ze małe porażki, takie jak Net TV, zazwyczaj skupiają większą uwagę wszystkich w firmie. Jakkolwiek niepowodzenia te stanowiły sprawdzian zmiany podstawowego kierunku firmy, doświadczenie z nich płynące było lekceważone i traktowane jako w kategoriach porażki taktycznej. Tymczasem w przypadku spektakularnych katastrof, jak telewizja satelitarna, menedżerowie nie przyjmowali winy na siebie, zrzucając ją na tworząc litanie wymówek. Nie widziano żadnego związku między niedawnymi dużymi uwarunkowania zewnętrzne, jak "załamanie rynku", czy niedojrzałość klientów do przyjęcia nowej technologii. Nie dostrzegano związku pomiędzy, podobnymi w gruncie rzeczy, małymi porażkami i prawdziwymi klęskami. Każda z tych klęsk, pomimo że wszelkie znaki płynące z wcześniejszych doświadczeń ją zapowiadały, traktowana była jako wydarzenie wyjątkowe, unikalne.

Naukowcy usystematyzowali wnioski z niezdolności firmy do nauki z porażek:

@ wyniki przedsięwzięć trzeba powiązać wynagrodzeniem menedżerów, z zachowaniem umiaru, aby nie zniechęcać do podejmowania ryzyka;

@ należy sceptycznie podchodzić do wszelkich prób zrzucania odpowiedzialności na czynniki zewnętrzne;

@ nie wolno zapominać o tym, żeby uwzględnić cynizm i egoizm menedżerów - są tylko ludźmi;

@ nie polegać na minionej sławie i dawnych sukcesach - lepiej wyciągać nauki z porażek.

(Agnieszka Szadkowska)