Nowy model lotnictwa

W ciągu minionej dekady, gdy rosła konkurencja w branży lotniczej, tradycyjni przewoźnicy szukali strategii, które przyspieszyłyby wzrost, zredukowały koszty i zwiększyły zyski - czytamy w McKinsey Quarterly.

Aby poradzić sobie z zagrożeniem stwarzanym przez tanich przewoźników, takich jak Southwest Airlines czy Ryanair, niektóre duże firmy stworzyły własne lokalne linie lotnicze. W wyniku tego 20 największych światowych grup lotniczych prowadzi ok. 50 linii. Tradycyjne duże linie lotnicze, aby zwiększyć zyski, zaczęły również dywersyfikować działalność. Oferują więcej usług (takich jak utrzymanie samolotów czy catering) innym liniom i innym rodzajom operatorów (np. przewoźnikom towarowym czy wojsku). Pomysłem na zredukowanie kosztów najczęściej jest oszczędzanie na pracownikach.

Te zmiany w ogromnym stopniu skomplikowały sposób zarządzania grupami lotniczymi, które tradycyjnie były zorganizowane liniowo, wszystkie operacje od sprzedaży do lotów podporządkowane były bezpośrednio prezesowi. Gdy stopień skomplikowania rósł, proces decyzyjny w zarządach niektórych firm stawał się tak trudny, że uniemożliwiał szybką odpowiedź na działania konkurencji. Menedżerowie koncentrowali się na głównych liniach pasażerskich, często nie zwracając uwagi na powstające możliwości w biznesach mogących przynieść wyższe zyski.

Aby uniknąć takich błędów, duże, zdywersyfikowane grupy lotnicze powinny spoglądać szerzej i zastąpić dotychczasową organizację kilkoma oddziałami, które mają więcej autonomii i odpowiadają za swoje działania. Taka fundamentalna zmiana kształtu firmy jest poważnym krokiem, który może zająć kilka lat, ale korzyści z takiego modelu są warte poświęconego czasu. Pozwala on firmom odpowiedzieć szybciej na zmieniające się warunki na rynku, menedżerowie średniego szczebla mogą się skoncentrować na wynikach, a szefowie poszczególnych oddziałów mają czas na negocjowanie bardziej konkurencyjnych warunków pracy i promowanie utalentowanych młodych liderów. Niektóre kompanie lotnicze już zaimplementowały taki model działalności, np. Lufthansa w latach 90., a niedawno Air Canada, Quantas Airwais, SAS i Singapore Airlines.

Linie lotnicze zmieniając model działania na rozproszony powinny unikać pewnych pułapek. Wyzwanie stanowi zrównoważenie autonomii poszczególnych oddziałów i ścisłej współpracy między nimi oraz skoordynowanych wysiłków całej firmy. Jest to konieczne do zmaksymalizowania przychodów całej grupy. Zła koordynacja może osłabić funkcje strategiczne, takie jak planowanie sieci przelotów firmy czy zakupu floty. Jednak, jeśli wysiłki koordynacyjne są przesadzone, poszczególne oddziały nie poradzą sobie z walką o zyski, niektóre role będą zduplikowane, rozpleni się biurokracja, a koszty wzrosną. W końcu zarząd będzie podejmował centralnie zbyt wiele decyzji, co znacząco zmniejszy elastyczność firmy.

W liniach lotniczych funkcyjny model organizacji działał dobrze przez dziesięciolecia. Promował osiągnięcia techniczne i ekonomię skali, przez tworzenie jednej grupy specjalistów. Za wydajność i kierunek działań odpowiadała jedna osoba: prezes. Działania peryferyjne i małe segmenty klientów przyciągały ograniczoną uwagę zarządu. Taki model być może pozostaje najlepszym rozwiązaniem dla niektórych przewoźników lotniczych, zwłaszcza dla tych, którzy outsourcingują większość funkcji wspomagających (takich jak catering czy utrzymanie samolotów), którym brakuje zaawansowanych systemów informacji potrzebnych do zarządzania bardziej skomplikowanymi strukturami, albo obsługują jedynie kilka podobnych segmentów klientów.

Jednak wielu innych przewoźników wyrosło już z tego tradycyjnego modelu. Wzrost liczby tanich operatorów zmienia naturę konkurencji w branży lotniczej. Niektóre tradycyjne linie są zmuszone do rozwinięcia działalności wymagającej mniejszych nakładów kapitału i osiągania wyższych zysków niż ich podstawowa działalność przewozów pasażerskich.

Na podstawie: McKinsey Quarterly "A new organizational model for airlines", Yeal Heynold, Jerker Rosander