Od kontrolera do CFO

W przypadku rekrutacji w obrębie firmy prawdopodobieństwo awansu kontrolera finansowego na pozycję CFO jest duże. Jednak w 96% przypadków osoby przychodzące na stanowisko CFO spoza firmy pełniły inne, z reguły wyższe funkcje.

W przypadku rekrutacji w obrębie firmy prawdopodobieństwo awansu kontrolera finansowego na pozycję CFO jest duże. Jednak w 96% przypadków osoby przychodzące na stanowisko CFO spoza firmy pełniły inne, z reguły wyższe funkcje.

Firma badawcza Korn/Ferry International przeprowadziła wśród CFO firm z 500 największych amerykańskich firm (według magazynu Fortune) sondaż dotyczący sposobu ich zwerbowania. Spośród wyniesionych na to stanowisko z innych pozycji w firmie, 33% CFO pełniło wcześniej obowiązki kontrolera. 19% CFO powołanych na to stanowisko spośród pracowników firmy to osoby pełniące funkcje skarbników, osoby na wyższych stanowiskach w obszarze finansów (14%), CFO oddziałów firmy (10%) albo CEO oddziału firmy (10%).

Wśród zatrudnionych z zewnątrz tylko około 4% rekrutuje się z grona kontrolerów finansowych.

W ocenie badaczy świadczy to o braku logiki: skoro na CFO nadają się właśni kontrolerzy, czemuż nie sięgać śmielej także po kontrolerów z rynku? Tymczasem najczęściej na stanowisko CFO z zewnątrz awansowani są ludzie pełniący już wcześniej taką funkcję gdzie indziej (57% przypadków) albo funkcję wyższą (np. CEO, 17%).

Przyczyn należałoby zatem także poszukiwać w braku specyficznych predyspozycji do bycia CFO. O ile łatwiej zapanować nad ich uzyskaniem przez kontrolera z własnej organizacji, to brak pewności, aby posiadała je osoba z zewnątrz. Badacze Korn/Ferry potwierdzili te przypuszczenia, porównując profil typowego CFO i kontrolera.

W tym celu pokusili się o stworzenie wzorcowej osobowości CFO, najbardziej pożądanej przez rekrutujące firmy. Zespoły cech "przeciętnego CFO", "przeciętnego kontrolera finansowego" oraz "odnoszącego sukcesy CFO" wyodrębnili z grupy blisko 500 tys. osób na stanowiskach zarządzających z całego świata. Sukces CFO mierzony był prostym kryterium finansowym, tj. wysokością pensji.

Badanie ujawniło podstawowe różnice w stylu zarządzania i pracy na obu stanowiskach. CFO koncentrują się raczej na zagadnieniach związanych z zarządzaniem ludźmi, społecznych, posługują się swoimi kontaktami interpresonalnymi do podejmowania decyzji. Oczekują od innych wyrażenia stanowiska, wysłuchują opinii. Najlepsi CFO dążą do tworzenia szerokich kompromisów, są otwarci na wymianę, dyskusję. Z drugiej strony skłonni są także przestawić się, w wymagającej tego sytuacji, na bardziej zdecydowany styl zarządzania, szczególnie jeśli chodzi o szybkość podejmowania decyzji. W dalszym ciągu jednak opiera się on na porozumieniu i dyskusji - inaczej CFO groziłaby utrata wiarygodności i pokładanego w nich zaufania.

Kontrolerzy skupieni są raczej na zadaniach i mniej interesuje ich organizacja szerokiego frontu porozumienia do przeprowadzenia tej czy innej sprawy. W trybie codziennej pracy, poddani zwyczajnej presji jawią się jako metodyczni i analityczni szefowie, koncentrując się na jakości i dokładności. Pod presją wyraźniej uwidacznia się ich zadaniowy styl zarządzania. Jasno komunikują swoje oczekiwania, delegują odpowiedzialności i egzekwują wierność założeniom i planom. Motywowanie zespołu czy pozyskiwanie dla swoich planów nie jest wówczas dla kontrolerów zbyt istotne.

W ocenie Korn/Ferry, kontrolerzy mający w planach awans powinni myśleć przede wszystkim o zniwelowaniu tych różnic w stylu i umiejętnościach zachowania, jakie dzielą ich od najlepszych CFO.

Przygotowując się do tego, powinni:

  • zmieniać styl zarządzenia, z sekwencji polecenie - kontrola wykonania polecenia, na bardziej otwarty i nastawiony na współpracę;
  • uczyć się od innych, polegać w mniejszym stopniu na swojej technicznej biegłości, a  w   większym na sile i wiedzy innych;
  • być "sytuacyjnie świadomym", poszukiwać okazji do współpracy nad rozwiązywaniem problemów;
  • skupić się na zarządzaniu ludźmi - zamiast monitorowania dzień po dniu drobnych szczegółów, przykładać więcej uwagi do relacji w zespole i tworzenia zespołu;
  • poprawić myślenie kreatywne, połączyć innowacyjność z dobrej jakości wykonaniem, opierać się tendencjom do szybkiej zmiany kierunku działania, w miarę jak zmienia się otoczenie.