Przegląd prasy

Płeć i pieniądze... Inflacja poziomu C... Era nowego lidera...


Płeć i pieniądze... Inflacja poziomu C... Era nowego lidera...

Płeć i pieniądze

Do 2020 roku kobiety będą stanowiły połowę brytyjskich milionerów, choć do osiągnięcia prawdziwej równości traktowania obu płci w pracy jeszcze daleko - czytamy w The Economist.

W tym roku na liście tysiąca najbogatszych Brytyjczyków, według Sundey Times, znalazły się 92 kobiety. Dziesięć lat temu było ich 64. Bogate kobiety stają się coraz bogatsze - w ciągu minionej dekady średnia wartość zasobów milionerek wzrosła o ponad połowę. Dzisiejsza najbogatsza Brytyjka posiada 4,9 mld GBP (9,6 mld USD), a w 1997 r. jej odpowiedniczka miała tylko 1,5 mld GBP. Według Centre for Economics and Business Research (CEBR), do 2020 r. w gronie milionerów będzie więcej kobiet niż mężczyzn, a do 2025 r. panie będą kontrolowały 60% prywatnych zasobów finansowych w Wielkiej Brytanii. Lepiej sobie radzą w szkołach i na wyższych uczelniach, a w dodatku dłużej żyją.

Czy jest to tylko chwilowy trend, czy też trwałe zjawisko? Jak wynika z raportu Economist Intelligence Unit dla Barclays Wealth, historyczne źródła bogactwa kobiet, takie jak małżeństwo, spadek i rozwód, zostały zastąpione przez niezależne dochody, posiadanie własnych firm i inwestycje. Ponad 80% współczesnych zamożnych kobiet zawdzięcza bogactwo swoim zarobkom, w tym głównie własnym firmom.

Niektórzy jednak, w tym autor listy najbogatszych, Philip Beresford, uważają, że kobiety nie dostają się na szczyty rankingu niezależnie od mężczyzn. Nie ma żadnego dowodu na to, że rośnie liczba za-możnych kobiet prowadzących własne przedsiębiorstwa. Na szczycie listy znalazła się Lady Green, której mąż zarobił dla nich obojga fortunę na handlu detalicznym. Zdaniem Beresforda, większość brytyjskich milionerek to wciąż będą żony, córki i rozwódki.

Kobiety stanowią zaledwie jedną dziesiątą dyrektorów w firmach z listy FTSE-100. Jest ich także niewiele wśród najwyższej kadry menedżerskiej. Raport Pricewater-houseCoopers z marca br. pokazuje, że liczba kobiet na najwyższych stanowiskach kierowniczych w firmach FTSE-350 spadła o 40% od 2002 r. Może to być wynikiem dominującej na korporacyjnych szczytach kultury macho albo odzwierciedlać koszty opieki nad dziećmi, które wzrosły na Wyspach o 27% w tym samym okresie.

Problem szklanego sufitu i różnic w wynagrodzeniach kobiet i mężczyzn na najwyższych stanowiskach jest i tak znacznie mniej widoczny niż jaskrawe nierówności w traktowaniu płci w uboższych grupach zawodowych. Mimo że przepaść między wynagrodzeniami kobiet i mężczyzn zmniejszyła się w ostatnich latach, i tak w grupach najmniej zarabiających pozostaje największa. W raporcie rocznym Equal Opportunities Commission można znaleźć odpowiedź na pytanie, czemu tak się dzieje: mężczyźni nadal dominują w dobrze opłacanych zawodach, a kobiety coraz częściej pracują na najgorzej płatnych posadach. Postęp w wyrównywaniu szans dla obu płci w Wielkiej Brytanii jest wciąż zbyt wolny, czasem wręcz zamierający. Zdaniem autorów raportu, potrzeba kolejnych 60 lat, aby osiągnąć prawdziwą równość zawodową płci w brytyjskim biznesie, i jak ironicznie zauważają autorzy artykułu, aż 200, aby osiągnąć to samo w parlamencie.

Na podstawie: The Economist, "Sex and money".

Inflacja poziomu C

Jesteśmy przyzwyczajeni do tytułów, takich jak: CEO, CFO, CIO, CMO, CSO, COO (w pracy i w ramach naszych wydawnictw), a nawet CDO (Chief Diversity Officer).

Knowledge at Wharton pytając ironicznie, kiedy pojawi się funkcja CRO (Chief Receptionist Officer), zastanawia się nad inflacją stanowisk kojarzonych dawniej tylko z najwyższą kadrą kierowniczą.

Chief Talent Officer, Chief Cultural Officer, Chief Innovation Officer, Chief Reputation Officer itd - jeśli wszyscy są szefami, to co stało się z tradycyjną hierarchią, w której było tylko niewielu szefów i wielu im podległych pracowników?

Na pierwszy rzut oka wygląda to jak inflacja tytułu. Ale może być także odbiciem restrukturyzacji w korporacjach, idącej w kierunku spłaszczania struktur. Ludzie chcą odróżniać się od innych, ale w płaskich organizacjach jest mniej hierarchii i mniej możliwości wyróżniania się. Jedną z dobrych cech hierarchii jest możliwość wspinania się po korporacyjnej drabinie. Jeśli nie ma drabiny, nie ma się po czym wspinać.

Niektóre firmy mnożą funkcje C aby podkreślić znaczenie, jakie przypisują poszczególnym zagadnieniom. Na przykład pojawiają się tytuły takie jak CDO - menedżer ds. różnorodności, ponieważ firma realizuje program różnorodności. Może to także sygnalizować, że dział zajmuje się nie tylko kwestiami operacyjnymi, ale również strategicznymi.

Zdaniem profesora Petera Cappelli z Centrum Zasobów Ludzkich na Wharton University, początków tego zjawiska można szukać w latach 70. w USA, w okresie kontroli płac i cen, gdy nie można było dać pracownikowi podwyżki powyżej określonego pułapu, ale można mu było dać awans. W latach 80. zaczęły się restrukturyzacje, spłaszczanie struktur i nie było już tylu awansów. W ubiegłej dekadzie zmniejszyła się pewność zatrudnienia, korzyści dla pracowników były mniejsze, stawali się więc mniej lojalni wobec firmy, a za to bardziej odpowiedzialni za zarządzanie własną karierą. Dlatego zaczęło im w większym stopniu zależeć na tytułach.

Zdaniem publicystów Wharton at Knowledge, nie tylko na poziomie C nastąpiła inflacja. W amerykańskich firmach coraz częściej zamienia się np. tytuł "starszy analityk" na "wiceprezes". W dużych korporacjach nadużywanie tego rodzaju tytułów może prowadzić do cynicznego spojrzenia na to, co one tak naprawdę oznaczają.

Na podstawie: Knowledge at Wharton "Chief receptionist officer? Title inflation hits the C-suite".

Era nowego lidera

Prezesi i rady nadzorcze wprowadzają nowe metody działania, aby przetrwać - czytamy w Strategy+Business.

Pojawił się zupełnie nowy typ prezesa, inny od poprzednio wszechobecnego imperialnego CEO. Imperialny CEO odpowiadał tylko przed sobą, natomiast potęga dzisiejszych prezesów nie jest już absolutna. Zarządy stały się bardziej krytyczne i bardziej zaangażowane w tworzenie strategii, o wiele bardziej zdecydowanie naciskają także na wypracowywanie akceptowalnych zysków dla udziałowców. Jednocześnie duzi udziałowcy, jak fundusze hedgingowe i private equity, mają coraz aktywniejszą rolę w podejmowaniu decyzji, które dawniej należały jedynie do CEO.

Aby odnieść sukces w nowej erze, prezesi muszą brać pod uwagę troski członków zarządu, inwestorów, pracowników, rządu. Ci, którzy ignorują nowe zasady, robią to na własne ryzyko.

Konieczne są nowe umiejętności, a na prezesów i zarządy spada nowy rodzaj odpowiedzialności. Współczesny CEO powinien chętnie angażować się w dialog z inwestorami, pracownikami i administracją państwową, otaczać menedżerami i doradcami, którzy uzupełniają jego własne kompetencje. Konieczne jest także utrzymywanie transparentności w komunikowaniu wyników finansowych i płac. Zarządy powinny nauczyć się prowadzić konstruktywne spory, porzucając zwyczaj wypracowywania konsensusu jako relikt czasów imperialnych. Muszą też starannie przygotowywać planowanie sukcesji, cały czas mając w zanadrzu odpowiednich kandydatów nie tylko z samej firmy. Badanie przeprowadzone przez Booz Allen Hamilton pokazuje, w jaki sposób rotacja na stanowisku CEO zmienia się w coraz bardziej wymagającym środowisku. Roczna rotacja na całym świecie wzrosła o 59% w latach 1995 - 2006. W tym samym okresie aż o 318% wzrosła liczba przypadków, w których CEO byli zwalniani ze swoich posad z powodu złych wyników firmy. W roku 1995 jedynie jeden na ośmiu prezesów był zmuszany do opuszczenia swojego gabinetu, a w 2006 r. jedynie jeden na trzech opuszczał go dobrowolnie.

Na podstawie: Strategy+Business "The era of inclusive leader", Chuck Lucier, Steven Wheeler, Rolf Habbel.