Przegląd prasy

Dlaczego pozbycie się najgorszych klientów nie jest najlepszym pomysłem? ... Globalne innowacje...


Dlaczego pozbycie się najgorszych klientów nie jest najlepszym pomysłem? ... Globalne innowacje...

Dlaczego pozbycie się najgorszych klientów nie jest najlepszym pomysłem?

Wyrzuć swoich najgorszych klientów - ta rada była szeroko akceptowana przez firmy, gdy zaczęto intensywnie pracować nad udoskonalaniem relacji z konsumentami - twierdzą publicyści Knowledge at Wharton.

Pomysł był oczywisty: klienci przynoszący niewielką wartość - są kosztem, a nie zyskiem. Dlaczego więc nie pozbyć się takich klientów i w zamian skoncentrować się na wysiłkach poprawienia relacji z osobami przynoszącymi większe zyski? Albo czemu nie próbować przynajmniej zwiększyć wartości takich klientów dla firmy? Jeśli firma ma tylko cennych klientów, jej zyski i wartość dla udziałowców powinny wzrosnąć. Wszystko brzmi racjonalnie i wiele korporacji podążyło tym tropem rozumowania. Jednak najnowsze badanie przeprowadzone przez naukowców z Wharton University pokazuje, że pozbycie się niedochodowych klientów może zmniejszyć zyski firmy, a próby zwiększenia wartości tych klientów bywają szkodliwe. Przekonanie, że pozbywanie się niedochodowych klientów jest sprytnym posunięciem, wyrosło na gruncie stosowania rozwiązań Customer Relationship Management. Technologia CRM pozwala firmom na obliczanie wartości poszczególnych klientów i wyznaczanie odpowiednich przywilejów tym, którzy przynoszą większą wartość. Z badania naukowców z Wharton wynika, że niewielka liczba klientów odpowiada za duży odsetek przychodów, a wielu klientów nie przynosi zysków.

Instytucje finansowe słyną z tego, że traktują klientów przynoszących niewielkie lub żadne dochody zupełnie inaczej od tych "dobrych" klientów. Niektóre banki każą im czekać w dłuższych kolejkach na połączenie z operatorem call center. Inny przykład to linie lotnicze, które wysyłają e-maile z przeprosinami za opóźniony lot i premią w postaci dodatkowych mil w programie lojalnościowym jedynie do najlepszych klientów. Sprint pozbył się ok. tysiąca klientów, którzy dzwonili zbyt często do centrum obsługi klienta - o 40 - 50 razy więcej niż przeciętny klient w każdym miesiącu przez dłuższy czas.

Jednak z badań wynika, że pozbywanie się klientów ma sens tylko w branżach, w których nie ma dużej konkurencji. W sektorach, w których panuje ostra konkurencja, pozbywanie się klientów nieprzynoszących zysków otwiera drzwi do działania konkurencji. Będzie próbowała przejąć pozostałych klientów, wiedząc już z całą pewnością, że są cenni. Gdy firma uczyni swoją bazę klientów przezroczystą, przez pozbycie się tych najmniej opłacalnych, konkurencja ma jak na dłoni osoby, o które warto zawalczyć. Znajomość swoich klientów to jeden z najcenniejszych zasobów firmy.

Na podstawie: Knowledge at Wharton, "Why Firing Your Worst Customers Isn't Such a Great Idea".

Globalne innowacje

Jak wynika z badania przeprowadzonego przez Booz Allen Hamilton, firmy, które wydają najwięcej na badania i rozwój, wyróżniają dwa podstawowe czynniki sukcesu: dostosowanie modelu innowacji do strategii korporacyjnej i słuchanie głosu konsumentów na wszystkich etapach - czytamy w Strategy + Business.

W jaki sposób firmy wprowadzają udane innowacje? Mogą wydać ogromne pieniądze, zatrudnić najlepszych inżynierów, rozwinąć najlepsze technologie i przeprowadzić najlepsze badania rynku. Jednak dopóki ich wysiłki z zakresu R&D nie są poparte zrozumieniem, czego pragną konsumenci, dopóty działanie może zakończyć się porażką.

W badaniu Global Innovation 1000 co roku bierze udział tysiąc notowanych na giełdzie spółek z całego świata, które wydają najwięcej na badania i rozwój. W 2006 r. przychody korporacyjne w tych firmach wzrosły średnio o 10%, a wydatki na R&D wzrosły do 447 mld USD. Trudno jednak znaleźć w ciągu ostatnich kilku lat statystyczne związki między wielkością wydatków na innowacje a wynikami finansowymi.

Udało się wyróżnić trzy różne strategie innowacji. Pierwsza to poszukiwacze potrzeb - firmy, które aktywnie angażują aktualnych i potencjalnych klientów do tworzenia nowych produktów, usług i procesów. Starają się jako pierwsze pojawić na rynku z tymi produktami.

Druga kategoria to czytelnicy rynku. Te organizacje obserwują bardzo uważnie rynki, ale podchodzą do nich ostrożnie, koncentrując się głównie na tworzeniu wartości poprzez zmiany. Trzecia kategoria to podążający za technologiami. Te firmy idą w kierunku zasugerowanym przez swoje możliwości technologiczne, zwiększając inwestycje w badania i rozwój. Starają się doprowadzić do przełomowych innowacji i zmian, często próbują odpowiedzieć na nieokreślone jeszcze potrzeby konsumentów.

Na podstawie: Strategy + Business, "The Customer Connection: The Global Innovation 1000", Barry Jaruzelski, Kevin Dehoff.